加强统筹规划，实行目标管理，提高推广工作效率

    虽然中国的医药市场营销已经有10多年了，推广工作和OTC团队的管理也经过了市场的洗礼，不同企业对推广工作和OTC团队的管理也进行了诸多实践和创新。但总体来看，除了外资和合资企业的管理比较规范外，大多数国内医药企业的推广工作和团队管理都比较随意，工作缺乏计划性，推广工作和团队管理带有很大的随机性，临时布置工作，临时提出要求。年度工作中多强调的是销售任务，对推广工作没有严格的规划和明确的目标，造成推广工作效率低，团队管理松散。一些企业的高层总感到自己的团队不尽力，一味的制定各种严格的处罚制度，不但工作效率没提高，反而使团队中的优秀员工都流失了，致使推广工作和团队管理总是在低水平上徘徊。随着中国药品零售市场的快速发展和业态形式的变化，如何有效的开展推广工作，激发推广队伍的积极性成了一个迫切的问题。笔者认为，只有加强统筹规划，实行目标化管理，进行达标考核，强化过程管理，才能促进推广工作的进步，使各级经理从随机实干型向综合管理型转变，提高推广工作的效率和管理能力。

　　一、工作要有明确的计划和目标。

　　1、制定计划，突出重点。总部要制定出全年的市场推广工作整体计划和阶段性分解计划。每个销区要根据总部的要求及本销区市场的具体情况，制定每季度、每月详细的工作计划和工作重点。因各地区的市场有差异，其工作计划和工作重点也应有所差异，不能一刀切，要切合市场实际。省办要将工作计划分地区下达，并给每个地区定出季度和月度工作重点，每个地区的月工作重点不能超过两个。要彻底改变过去面面都强调，个个都重点，最后都做不好的“天女散花”式工作方法。要突出重点，兼顾一般，以重点突破的方式促进整体工作的进步，就是打冲锋、以点带面。突破一个稳定一个再做下一个，几个月后，几项工作都会有进步。使团队工作有计划，奋斗有重点，能力有提高。

　　2、目标要科学、压力要适当。制定了工作计划和重点工作，还必须有相应的工作目标。没有工作目标就没有工作方向，就会出现瞎忙乎、乱评判，容易引发内部的混乱。定工作目标要科学，要立足于当地市场的实际，不能千篇一律，也不能差距太大。因各省、各地区市场的差异比较大，总部只定出各项工作的阶段性目标或全年总目标，各省区在保证最终达标的前提下，可以对目标进行阶段性分解，不同的工作目标、不同的地区达标顺序均可调整。这样能充分发挥各销区的主动性，更切合市场的实际，增强推广工作的有效性。同时，目标要合适，目标压力太大，团队没有完成的希望就会放弃，目标太低，团队就失去动力。在执行过程中，既要帮助下级完成，又要及时鼓励其增强信心，释放压力。

　　二、工作每月必总结。

　　各级人员，尤其是经理和主管每月必须进行工作总结并对所属员工的工作进行讲评，这是推进工作和提高能力的一种重要方式，总结做不好，能力提不了。每月除基本的市场数据统计、分析外，要对当月的工作计划和重点工作的完成及达标情况进行详细的总结，好的方法和存在问题都要分析透彻，以便推动下一步的工作。

　　各级经理要在总结中对所管理人员和地区的工作计划和重点工作及日常管理情况进行点对点的讲评，不能用空洞的语言说几句了事，工作和讲评都要具体到事、具体到人，奖惩、批评都要有理有据。各级人员的工作总结要从下到上、逐级上报。总结即是对工作的全面反思，也是对工作的全面推动，关键是如何认识和做好工作总结。

　　三、工作每月要通报。　

　　在总结每月工作的同时，也要进行工作通报。从总部到各销区都要向所属单位和人员进行工作通报，且要向上级抄送（发电子邮件）。各销区的通报要具体到实际工作，包括市场动态、日常管理、团队建设、终端基础工作、促销活动开展、当月工作计划和重点工作完成情况、对各地区和人员的讲评，奖罚等。工作通报能够促进各级人员互相学习、互相竞争、警戒落后、激励先进，使团队感到工作的神圣，使员工体会到完成任务的荣誉感。  

　　四、加强过程管理，定期检查市场。

　　大多数企业往往只强调最终结果，忽视了过程管理。达到最终的工作目标本身就是一个复杂持续的过程，推广工作和OTC团队管理最重要的恰恰就是过程管理，没有严格科学的过程管理，就不会有理想的结果。

　　1、跟踪督查。下达工作计划和重点工作后，要及时跟进、监督检查工作计划和重点工作的进展情况，不能放任不管。要时时记住：业绩是监督检查出来的。从总部到各级经理要定期与所属人员进行沟通，掌握各项工作的进展情况和市场信息，并进行必要的抽查和检查，以核实有关情况的真实性，督促所属人员努力完成工作目标。

　　2、强化执行力度，及时解决问题。要克服过去一年都是那几样，月月都是那样做，这月完不成下月接着做的懈怠思想。要坚决转变作风、调整心态，要在规定的时间内必须完成规定的事，达到即定的目标。在执行过程中发现问题要及时汇报并解决，要找出原因并采取可行的方法，不能因问题和困难而降低工作标准，非特殊情况不能更改工作计划和重点工作及其考核指标。随意改动会丧失管理的权威，使工作和执行失去严肃性，会降低团队完成工作的紧迫性和坚决性。

　　3、信息畅通，决策迅速。要以落实工作计划和工作重点为主线，围绕市场收集、反馈各种信息，并要将有关信息及时上报或下传，对反映的日常问题要在第一时间答复，业务问题上级要在24小时内答复，重要问题48小时内答复，直接上级不能在规定时间内答复的，下级有权越级上报，超过时间所造成的后果由直接上级负责。

　　4、定期检查市场，进行客观考评。推广经理和地办经理对所管辖的市场，必须结合月度和季度考核定期实地检查。即可以了解市场，又能印证各地区汇总上报的信息是否真实，还能为考核提供真实的依据，确保公正、公平。每到一地检查，可以与地办经理或代表一起走访，也可以单独走访，每个地区走访终端不少于10-15家，重要的连锁和商业也尽量抽时间走访。检查终端必须随机走路线，检查情况必须用记录本进行原始记录，对各项工作达标情况做出评判。检查后要与当地代表或地办经理开小会通报检查情况，解决发现的问题或限期改正，好的方面给予肯定，并进行相应的指导。

　　五、达标考核。

　　销区的达标考核分月度、季度和年度考核三种，总部的考核分季度和年度考核二种。各销区以季度和月度为单位，以月度、季度工作计划和重点工作为考核内容，以月度、季度工作目标为标准，对各级人员进行考核。考核分基础工作部分和重点工作部分。基础部分包括：铺货率、客情、日常管理、合作协议落实、市场维护、分销、促销活动开展等，重点部分是每月省办下达的重点工作（可以是基础部分中的某一项或某项促销活动的宣传执行，也可以是两个都有）。销区推广经理和地办经理的考核除上述基础部分和重点部分外，要加上规范化管理的执行。各项工作的达标考核结果即是月度和季度奖金的分配依据，也是人员晋升、淘汰的参考。年度考核是全年工作计划和目标完成情况的总考评，方法与月度和季度考核方法基本一致，考证结果作为年终奖金分配和人员晋升、淘汰的依据。

　　综上所述，我们看到从制定工作计划、突出工作重点、确定工作目标、定期的工作总结和通报到过程管理和最后的达标考核，构成了推广工作的主要流程和重要环节，而且环环相扣、互相促进彼此形成一个有机的整体，只有统筹规划，目标管理，才能从根本上提高推广工作的效率。