过程考核，不可形同虚设

　　虽然节日市场公司产品依然畅销，但是员工的市场表现却是让他大跌眼镜。以往业绩不好时，销售人员总会推卸说：“市场不好做，竞争对手投入太大，我们力度不够。”可是真的到了市场才发现：业绩不好的真正原因不是竞品的干扰，而是自身的修炼不到位。

　　赵总是在90年代初国企转制时承包了这家JR公司，主要生产经营调味品，如今JR品牌在国内有了一定的知名度。在同行业的厂商中赵总的理念比较新，销售业绩也不错，经营领域覆盖了全国17个省市，销售人员达到100余人，目前的年销售额已经超过3个亿。

　　2005年，JR公司的销售额首次突破3亿元大关，随着机构的庞大和业务的发展，赵总意识到当务之急是管理要到位。毕竟做过多年的国企领导，加上个人素质较高，赵总马上正确地意识到：为了公司的长远发展，不能只关注销售结果，应当学习外资大公司加强销售人员的过程考核，过程做好了结果才会有保证。

　　于是，赵总带领营销高层反复讨论，确立了一套过程考核管理机制，并在2006年3月开始正式实施：

　　·成立公司监察室，招聘6～8人，设经理一名。按区域划分，监察室人员全部下到各个市场实地监察，对销售人员的过程进行考核评价，考核结果不同销售人员沟通，直接向监察室经理汇报，监察室经理直接对营销总经理负责。

　　·设计一系列过程考核的报表，包括《销售人员每日拜访表》、《业务员员周工作计划》、《业务员周工作总结》、《竞品表现及分析》、《业务员月工作计划》、《业务员月工作总结》、《客户库存报表》。所有报表每月月底营销大会时一并带回总公司，交到监察室，由监察室人员进行考评。

　　·调整销售人员的薪酬结构：原业绩兑现5万元/年（100％完成任务）拆分为1万元/年作为过程考核，其余4万元/年继续作为销售指标考核，兑现总额保持不变。力争通过激励，充分调动销售人员对过程考核的重视度。　　

　　过程考核管理制度一出台，赵总感觉万无一失了：有现场的监控、有报表的跟踪、有薪酬的刺激，还怕销售人员过程做不好？

　　几个月下来，报表象雪片一样飞向监察办公室，每月的营销大会上，监察室经理都会找出过程做得好的和做得差的典型当众表扬和批评，更令赵总欣慰的是监察室还抓住了二次大规模的窜货和乱价行为。虽然公司的管理成本在增加，虽然公司的销售业绩没有改善，但赵总认为过程管理需要时间。

　　可是这次中秋国庆前的深入走访不禁让赵总大吃一惊：半年时间了，原来市场表现并没有丝毫改进，监察室的监察结果难道不真实？过程考核怎么一点没有改变过程呢？ 　　

　　老板毕竟是老板，很快赵总就探究到了事实的真相，结果令他痛心，过程考核在朝一个畸形的方向发展：　

　　·监察室形同虚设，监察人员已经同销售人员“打成一片”，双方在过程考核问题上目标非常一致：共同应付老板。监察人员每月只去几个有限的区域，其它时间则躲在宾馆里。月底总结时以点概面、以偏概全，拿出几个半真半假的数据应付老板，身为过程考核监察人员，他们的过程考核却无人监察。

　　·过程考核报表更是在浪费公司的管理费用。平日里，销售人员根本就不知道把报表撇到哪里去了，每月月底回来抱着几十张报表坐家集中填，无论数据还是信息全凭一个月来的记忆更多的则是胡编乱造。

　　·过程考核百分制，每月下来除非被逮到恶劣的窜货行为，否则最差的也会得到90分，高的则会达到110分（有很多加分项目），也就是说到头来大多数的销售人员过程考核这一块都会稳稳当当地得到9000～11000元/年的收入。过程考核已经不再是一个考核指标，不再是一个激励政策，而变成了公司的“劳保品”。可就是这样，业务员还时常骂娘：“凭什么我的过程考核分值这么低？下个月我也不老老实实做了，做了也没用。人家没做什么的，凭几个加分项倒得了110分呢。什么过程考核，就是做秀！”  

　　赵总陷入了深深的自责中：我的本意是想学习先进企业的管理模式，把过程做好，为结果服务，可是怎么却发展畸形了呢？接下来的几天，赵总再一次召开JR公司高层会议，只是这一次会议没有了半年前制定过程考核时的草率，增添了几分凝重。经过深入细致的分析，赵总明白了症结所在：

　　·监察室，作为过程考核的职能部门却高度集权。过程考核本身就是一个实时监控过程，偌大的一个市场，仅凭几个监察室人员如何监控到位？何况，监察人员本身并非业务出身，又没有经过专业的学习 ，很难掌握好评判的尺度；更何况，监察人员仅仅行使的是监察职能，过程好坏、结果好坏与他们都没有干系。所以，监察人员难免会不上心，甚至帮助销售人员徇私舞弊。

　　·薪酬结构体系缺乏对过程考核的支撑力。营销人员的薪酬体系中，有4万元/年是针对销售指标进行考核，只有1万元/年是针对过程进行考核。而且，JR公司指标的刚性在全行业是出了名的，每季度下来销售指标没有达标的销售代表都要被淘汰。也就是说，结果指标是生存指标；而过程指标是质量指标。当生存都不能保证时，有谁还会关心质量呢？试想：当一头鹿被一匹狼穷追不舍时，鹿还会考虑它的奔跑姿势是否有按规定动作吗？

　　·过程考核标准不明确、重点不突出。在销售人员眼里，当前的过程考核就等同于一堆没用的表格。天天有填不完的表格，可是即便将表格填得再认真、再漂亮，销售指标还是完不成。过程考核中，什么都是重点，什么细节都要对销售人员进行考核。可是，都是重点就相当于没有重点。过程考核从一开始就重点不突出、目标不明确，缺乏指导性、没有说服力。

　　·过程考核缺乏结果评价。过程考核顾名思义，是对过程进行考核，但同样可以对结果进行评价。而当前JR公司的过程考核似乎只要把表格填好就代表过程做到位了，对一些过程考核的指标：如铺市率、新品推广、价格体系等却没有一个结果的评价。因为缺乏评价，做好做差一个样，业务员自然会怎么省事怎么来，索性几十张表格月底坐家集中填。　　

　　赵总是一个很开明的老板，他从不会故意掩盖自己的过失。既然今天的过程考核没有奏效，失败的原因又明晰了，赵总的脾气就是要毫不掩饰地改变它。

　　于是，赵总又召集召开了公司营销部门、人力资源部门的高层会议，经过反复争论、磋商，考虑到问题的敏感性，公司决定尽量避免“爆炸式”的变革方式，以免造成员工士气低落，引发员工对变革 的强烈反对。于是，JR公司推出了一个阶段性的过程考核变革 方案：

　　·取消监察室，过程考核变总公司集权考核为分公司分权考核，考核工作由区域经理负责。由区域经理对营销人员的过程进行实时监控，由营销总经理对区域经理的过程考评和实施工作进行评价。

　　·给出过程考核的具体标准：如陈列标准、铺市率达标率、导购员学习 标准、高效促销标准等等。加强过程对结果的指导性，让营销人员相信：过程不是做秀，保证过程做到位结果一定会到位。只有业务员从内心认可了过程考核的必要性，才会主动关注过程中的细节；只有主动关注细节，过程才能为结果服务。

　　·关注对过程考核的结果评价。过程考核同样有结果，要时时评价。能量化的要量化：如铺市率、导购员学习 考试分值等等；不能量化的要有横向的评比，要对各公司的过程时时评价和比较。而对应结果也要反向评价过程：结果优秀，要考究是哪些过程做得出色；结果不理想，更要考究是哪些过程没有做到位。总之：过程考核要注重结果；结果考核要追踪过程。

　　·变革 薪酬体系，不同层次要确定不同的考核重点。绩效考核要有层次性，对于区域经理，要重点考核销售额指标；而销售人员，除了销售额指标之外，更要考核新产品推广、产品铺货率指标，这两项指标是今年新品大规模上市的重中之重。在销售人员的薪酬体系结构中：结果指标和过程指标各占50%，即2.5万元/年。同时，为了确保关键业务能够执行到位，铺货率指标要作为否定指标纳入到区域经理的考核政策之中，铺货率指标没有达到，区域经理的结果兑现会相应打折。以此确保销售人员行为的上下一致性。

　　其实，赵总很清楚，即便是刚刚调整了过程考核体系，一些新的不和谐又会很快应运而生。因为，过程本身就是为营销策略服务的，随着营销策略重心的转移，过程考核的重心必定会随之转移。赵总清楚，转变很快又会来临，JR公司要为此做好准备