一是极易造成低价窜货，破坏市场。
有的企业片面追求销量，任务指标高定，各销区经理为了保证完成销售任务，总要给经销商多加些任务。企业为了调动经销商完成任务的积极性，又会额外增加一定比例的返利。为了平衡费用支出，对推广工作和终端纯销却不愿增加投入，致使市场需求疲软，经销商完成年度任务有困难。为了不前功尽弃，经销商就在年度末突击任务，大量压货。压货又占用了商业有限的周转资金，为了尽快回笼资金，就把部分返利甚至全部返利都倒贴进行批量低价抛货。一级商业低价抛货，二级和三级商业就只能以更低的价格出货。这种情况下，给经销商返利越多降价的幅度就越大，导致跨区域窜货和整个市场混乱。同时，商业批发价格混乱，直接导致零售价格也出现混乱。批发和终端零售价格的混乱，破坏了正常的利润结构和游戏规则，严重破坏了正常的市场销售秩序。
二是影响销售信心，动摇市场基础。
价格混乱导致商业和零售终端的经营风险增大，利润降低，对市场价格的稳定持观望态度，进货量降低，销售的积极性也锐减，严重影响各级商业和零售终端销售产品的信心，甚至有的商业和终端会暂时不销售或限量销售产品，从而造成产品的销量一直徘徊不前，甚至突然下滑，动摇了产品的市场基础。
三是增加了营销成本，损坏了企业形象。
市场价格混乱，商业和终端就会向厂家提出维护要求，营销人员也难以继续做好工作，于是一起向总部提出进行市场维护的费用支持，为了保证销售目标的实现，企业不得不再花费大量的人力、物力和财力进行市场维护。据了解，很多企业每年都因为这种营销模式导致市场混乱，又要支出相当大的费用进行市场维护，特别是知名品种的药品生产企业，有的市场维护费用甚至占整个促销费用的一半以上，无疑加大了营销成本，降低了产品推广费用的使用效率。同时，这种自己砸锅、自己补的营销行为会在业界形成一种案例流传，会严重损伤产品和企业的形象。
四是造成团队心态失衡，暗箱操作顾此失彼。
这种以销售任务为主要考核指标的营销模式给整个营销团队造成很大的压力，因为只有完成销售任务才能拿到奖金，完不成任务不但拿不到奖金且面临被辞退的处境。有的企业为了刺激营销人员完成任务，基本工资和补助定的过低，销售任务奖金却很高，营销人员完不成销售任务就等于一年白干。这种机制下，营销人员千方百计的、甚至不择手段的为完成任务而奋斗，会滋生许多违规和暗箱操作，甚至进行商业贿赂，即使杀鸡取卵也在所不惜。在以销售任务定成败的负作用下，从总部到市场一线人员，整个团队都会急功近利以完成销售任务为唯一目标，而极为重要的市场推广、终端建设、纯销上量、市场维护、团队建设、职业道德等基础工作都被忽视或轻视，整个营销售团队的心态失衡，所有人员就只有一个信念：完成任务拿到钱，其他事情懒得管。在这种模式和机制的催化下，产品的市场基础就会越来越弱，团队的综合素质就越来越差。
综上所述，传统的销售任务营销模式迫切需要变革，首先要改变销量增长的方式，不能只靠给营销人员和经销商下达过高的销售任务来提高销量，要变单一的任务增长型为整体推进型，要从渠道管理、奖励机制、物流控制、推广跟进等营销的各个环节全面谋划产品的销售增长方式。
一是强化整体营销，重视推广拉动。
今天的医药市场已经不是二十世纪九十年代抓住一点就能快速制胜的原始阶段了，已经逐步规范和成熟了。企业发展和产品销售要制定一个全面的营销策略，销量只是最后的综合结果，产生这个结果是多方面的，不能只追求最便捷的一面而忽视了其他方面，那样的营销先天不足，注定要受到市场的惩罚。
首先，要改变经销商的销售任务奖励方式。应据上年度经销商的实际销量情况，以年度末最后一天为止全年正常的实际销量（不包括最后压货库存）为基础与经销商协议新年度的经销任务，可据新年度的整体促销政策、广告力度、国家政策调整、整体推广工作等综合指标来确定一个适当的目标销量。最好是按季度将销售奖励及时返给经销商，增加经销商的资金周转和合作的信心。这样就不会造成经销商年度末抢任务压货、抛货等严重破坏市场的行为。
其次，要重视推广工作的整体配套。在制定了年度销售目标后，要及时制定相应的推广工作配套方案，要加大推广工作力度和效果，在市场上形成从终端纯销上量拉动商业快速走货的效应，变商业压货驱动市场为终端纯销拉动市场，形成良性循环。把整个市场比喻为一个人的话，商业压货增销量的方式就是把饭死命的往胃里灌，结果胀出了胃病，还会引起呕吐和拉肚子。改为终端需求拉动，就是积极调理、增强肠子的消化功能，从而加快胃里食物的消化，引起本能的食欲，这样才符合生命的原理。市场营销也是同样的道理，只有终端纯销拉动的销量上升才是真正的增长。那种最后压货一个月然后消化大半年的猛增猛降的营销方式会引起市场严重的疾病。
二是综合考评，制定科学的内部奖励机制。
改变单一指标考核的奖励机制，将营销团队的奖励与销售、推广、团队建设等有机的结合起来，根据企业和产品的营销规划对各个环节、各个方面综合考评，这样才能有利于营销团队重视整体和长远效应，自觉加强市场基础工作，促进整个营销团队的综合素质逐步提高。比如，在奖励考核中，销售任务占30%，市场管理和维护占20%，终端纯销和建设占30%，团队建设占20%。这样的奖励考核比例照顾到整个市场的各个重要环节，克服了那种“抓了一个点丢了一大片”的单一销量考核机制的弊端，使整个市场营销工作协调推进，和谐发展。企业根据整体营销规划的需要，结合各个营销环节的特点和市场的差别，建立相应的分项达标考评细则，形成一个有机的奖励机制。不同的厂家、不同的产品、不同的阶段、不同的市场可以对某一个环节有所侧重和做出相应的调整。这样的奖励机制充满活力，会激励团队综合提高，各尽所能，各施所长，从而推动整个市场健康、稳定的发展。
三是控制发货和库存，建立经销商进、销、存动态监控制度。
好多企业在营销过程中，总是希望经销商一次回款进货越多越好，恨不得三、二次就把任务完成，却不考虑市场的实际容量及其危害。首先，要对各级经销商的正常销量进行统计分析，对其每月的进货、销量、安全库存量（上限和下限）有个基本的参考数据，然后对这些经销商建立动态的进、销、存动态监控信息系统，每个月对各商业的进货量、实际销量、库存进行严格的统计，对市场货物流通量进行动态管理。对于突然加大进货量的商业要严格审查，每次发货要查验商业的库存，根据安全库存量标准决定是否发货或推迟发货，这是防止批量窜货、扰乱市场的首要措施，从源头解决扰乱市场的因素。
四是加强渠道管理，建立层级渠道体系。
随着市场竞争和淘汰，一些经销商已经在全国、跨区域或区域内占据了主流地位，其区域主导优势更加明显。而区域内的一些相对小的商业则更加灵活，在大的医药物流批发商业的竞争中寻找商机，还有一部分商业在大物流批发商业和小商业之间承担一个中间人的角色，运用信贷、授信和厂家的一些分销奖励政策将市场覆盖的更全面，这样的层级商业结构特征非常明显。因此渠道管理工作要适应这种三级商业层级结构特点，建立相应的层级渠道管理体系。
首先，改变传统的渠道管理划分方式。现在好多企业都以省来划分渠道管理区域，省是国家行政管理的划分单位，与商业渠道管理是完全不同的概念，一些大的商业其分公司和网络已经遍布全国，一些世界大公司甚至建立全球的营销网络。所以，渠道管理要以经销商的网络分布来划定。以行政区划来管理商业渠道实际上是人为的分割了渠道， 降低了大商业的渠道优势和作用。要依据经销商的网络范围和大小建立层级渠道管理体系，即一级商业---具有跨区域（几个省）或全国性的覆盖网络；二级商业---具有在一个相对固定的区域内（一个省或几个邻近的省市）网络覆盖；三级商业---只在一个较小的地域内进行经营活动。
目前，全国这种三级商业层级分布特征很明显，进行渠道管理，就是要理清这三个层级商业的流通关系，从而建立层级渠道管理体系。概括起来就是：抓好一级，理顺二级，激活三级。具体来讲，首先要牢牢抓住一级商业。这些商业网络广、势力强、影响大，往往以全国和跨区域批量调拔销售为主，对稳定市场起着决定性的作用，容易成事也容易坏事，而且企业的各个销区之间很难协同管理。因此，这类一级商业必须由总部统一进行管理，由总部根据经销商的动态信息直接与经销商和所属各销区进行协调。二级商业对于稳定区域市场起着重要的作用，由销区直接管理，必须要理顺其进货渠道，即二级商业要尽量归并到一个固定的一级商业处进货。这种商业的数量不宜太多也不宜过少，以能够保持区域内市场覆盖和可以控制就行，尽量不要形成网络的过多交叉，网络交叉过多容易引起市场混乱。三级商业数量多、规模小、经营活，因此不可能逐个纳入管理体系，要通过有效的促销活动激活，要充分利用和发挥一、二级商业的网络优势来吸纳三级商业在主渠道内进货，三级商业越活跃二级商业就越巩固一级商业就越稳定，从而奠定牢固的市场基础。
中国的医药市场是一个新兴的快速发展的市场，加入WTO以后，这种发展和变化更是目不暇接、日新月异。固守于一个曾经成功的营销模式是注定要走入死胡同的，好多国内有名的医药企业在这几年徘徊不前或顿感迷惑，主要原因就是没有认真研究市场形势的变化，没有变革 固化的管理和营销模式，实际上是营销观念过时了，跟不上形势了。因此，面对新市场、新形势，我们要转变营销观念，变革 管理模式，才能适应形势，继续前进。
百度
海尔
宜家
星巴克
奇虎360
软银
