因地制宜管理地头蛇

　　对于企业老板而言，并非不知道下属区域经理存在有地下利润。想管，却不知道如何管起。管得太严，则会逼得那些经理们一拍两散，扔下一大摊子的事情无法收拾。如管得太松，则反而会造成更大的漏洞，不如不管。然而不管，眼睁睁地看着那些本应属于自己的利润流入他人的口袋，委实不甘心。“地下利润”，已成为令老总们寝食难安的心病。

　　难道“地下利润”这个顽疾就无药可医了吗？非也。有三大法宝可以对其进行克制。虽

　　不能说药到病除，但至少可以减缓它对企业利润的毒害。

　　法宝一：建全管理制度，进行拦截

　　存在太多“地下利润”的企业就象是漏洞百出的船。如果任其发展，漏洞将越来越大，

　　越进越多，最后可能是整条大船的沉没。唯有建全制度才能堵住这些漏洞，才能拦截住“地下利润”，把它变成企业的正当利润。制度上又分为财务制度和管理制度。前者以具体的条款对各类费用报销方面做出详细的规定，后者则对费用的施行做出指导和监管的措施。二者各有重点互为补充，对不同费用漏洞进行有效拦截。

　　1、拦截差旅费用漏洞

　　营销的市场范围一般都是很广，一个区域经理要负责几个城市甚至一个省，出差成了常事。所以差旅费用就成为他们获取地下利润的最方便的方式。

　　首先在财务上确定差旅标准。明确规定各个级别人员出行交通工具类别、住宿标准、市内交通费等，在报销时才有章可循，不会造成混乱，给人以可乘之机。超标部分一律不予报销。未达到标准部分可以按一定比率发放补助，以激励销售人员节约费用的自觉性。笔者曾在一间公司实施过这项措施，效果还是比较好的。区域经理其实也不愿四处找票据，并且虚报费用毕竟会有一定的心理压力。如实报销也能得到一定的奖励，在他们还是比较乐意的。

　　其次财务报销一定要以有效单据作为依据。并要对单据作一定的核查。比如出租车票是否连号，如果连号肯定就不正常。类似的情况，财务人员可以拒绝报销，并通报给销售总监。

　　对各地的费用要作不同的区分。不同地区的消费水平不同。有些地方的住宿费甚至是其它地方的两倍。如果都归于同一标准，就会让销售人员在A地不够用，在B地却用不掉。势必逼得他们想办法来虚报假报。

　　2、拦截交际费用漏洞

　　提到交际费用的管理，很多老板都会大摇其头。套用一句广告界的名言，就是：“我知道一地的钱都是浪费的。但我不知道浪费的到底是哪一半。”的确，对区域经理来说，交际费用是“地下利润”的一个重要来源。在销售工作中交际费用的支出是无可避免的，并且单次费用额一般比较大。区域经理做起假来，比差旅费可要轻松多了。不用一张一张票据去凑，只需要 几张大额发票就搞定。很容易过得了财务这关。

　　在管理上通常的做法是填报专门的公关费用申请单和报销单。写明客户对象、事由及消费地点和消费金额等。如果所填的公关对象并不太重要或者所谈的事由不太重要，但花出去的钱却不少。两者不对称，则说明是虚报。所填的消费地点低档次，却花了高价钱，或者高档场所花了钱却不多，那么百分之九十九也是虚报。

　　另外的做法就是规定死交际费用占销售额的百分比，一般是3%，最高不超过5%。令区域经理们在每次花费时都会想一下，是否会超支。在一定程度上能控制不必要的交际费。

　　这些制度对一些新手能起到一定的作用，但对于一些老油条来说，就没有什么约束力。他们能想出很多办法让在额度范围内多余的交际费用落入自己的腰包。笔者认为，更好的办法是，交际费用与销售额的增长挂钩。比如上个月销售增长是M%，而这个月销售增长了N%，那么交际费用的额度=上月交际费×（1+2N%）。如果这个月销售额0增长，那么交际费用的额度=上月交际费×（1—M%）。如果这个月销售额负增长P%，那么交际费用的额度=上月交际费×（1—M%—2P%）。

　　3、拦截客情费用漏洞

　　客户拿回扣都是希望越少的人知道越好。所以区域经理往往以此为借口，夸大客户索要回扣的金额。甚至干脆就是虚拟客情费用。没有人要回扣，却说对方要多少多少，而将之纳入自己的口袋。很多老板明明知道经理在搞鬼，却因为拿不到真凭实据，也不能找客户核实。于是睁一只眼闭一只眼。只要你能搞定客户，这些钱让你拿去也无所谓。

　　一种聊胜于无的控制办法就是规定，回扣不能超过总金额的百分之多少。并且客请费用必须申请。

　　笔者的建议是，建立机密的一个客情数据库。把每一个索要回扣的客户输入数据库。当区域经理申请客情费用时，对照库中的数据。如果有明显的出入，则证明区域经理很可能在虚报。

　　4、拦截渠道费用漏洞。

　　渠道费用包括终端的进场费堆头费等五花八门的费用及货物退换的损耗。对日化线的化妆品厂家而言，终端费用最令人头痛了。如果区域经理又在其中做点手脚，那无异于雪上加霜。然而因为终端费用是不可能有正式发票的，最多是收据，或者是白条，甚至连一张字据都没有。费用的金额全凭区域经理一句话。到底是多少，只有他自己心里清楚。

　　笔者的建议是，在与卖场谈判时，前阵由区域经理去打。最后关头就要亲力亲为，自己去与客户确定进场费用的细节。当自己无法亲自谈判时，则可以向别的供应商打听进场费用的多少，与区域经理报上来的数字进行比较，做到心中有数。

　　比如做专业线的化妆品厂家所面临的更多是货物损耗问题。有一家较有名气的做中药美容的公司曾为此专门把货物退换权从区域经理入剥离出来，交给技术人员。却不曾想，那些有换货权的人员与业务员串通，将手中的货出给客户，而上报为客户货物破损的补货，所得的货款就两个人瓜分。

　　笔者的建议是，将退换货的权收回总部所有。当客户确实要求换货时，必须填写书面申请表，且破损的货物应该寄回总部以作凭据。

5、拦截促销费用漏洞。

　　在市场营销中，各种各样的促销是必需的。操作起来的复杂性人所共知，里面所涉及的费用五花八门，不懂行的人很难弄得清楚。这就给区域经理创造“地下利润”开了很大的方便之门。

　　笔者的建议是，当区域经理申请做促销时，由总部派一名熟悉促销运作方式的人员下去进行督导。对费用进行监督和控制。或者是将费用与促销效果挂钩。

　　6、拦截吃差价漏洞。

　　区域经理吃差价的方法一般是卖给客户以较高价格，而上报给公司的则是很低的价。前提是客户给现金，且不要发票。

　　笔者的建议是，审查每个月的销售明细清单，如果有很多单子的出货价都是接近底价甚至低于，那么该区域经理在吃差价的可能性就极大。另外有过的不用开发票的单子，也是很令人怀疑的。有必要对其进一步考察。在财务制度上，要求客户给支票，尽量不要现金。

　　7、拦截做私单漏洞。

　　区域经理利用公司的资源，却销售别的产品，是每个老板最不愿看到的事情。

　　笔者的建议是，要求区域经理报销电话费时需要上交清单。与他的工作报表中的客户名单的电话相比较，从中就可以找出其在做私活的证据出来。

　　中国人最擅长的就是‘上有对策下有对策’。所以说，光有一个管理制度还是不够的。要最大限度地控制“地下利润”，重要的是在具体的执行上。要一杆子到底，又要一视同仁。另外中国有句古话“水至清则无鱼”，在管理上要给区域经理们留点余地，否则很容易打消他们的积极性，造成一拍两散的局面。

　　法宝二：打造企业文化，化之于无形

　　管理始终是以人为本，刚柔结合才能取得更好的效果。

　　在国企中，很提倡这样一句口号“做企业的主人，发扬主人翁精神”。确实，如果员工把企业当作了自己的家，在很多方面都会从企业的角度从发来考虑问题。同样，当区域经理们以公司利益为重，在做事时不过于考虑自己的一人私利。那么就不会想尽办法挖掘“地下利润”，而把更多的精力放在为公司创造利润之上。

　　要想让区域经理把公司当作自己的家，公司就要给到他们以家的感觉。简单来讲，可以从两方面着手，来营建一种家的氛围。一是企业文化，二是利益共享。

　　树立公司良好的企业文化，就象一个家庭中浓厚的亲情，能带给员工一种归属感，对员工有种向心力。向心力令员工处处为公司着想，归属感带给员工很强的责任感。把公司当家的区域经理就象出外工作的儿女，只会往家里寄钱，而不会伸手拿家里的钱。

　　完全的利益共享对哪个公司的老板来说都是不可能的。其实也不必如此，只要适当分出一部分利润给做出成绩的区域经理们，就已经很足够了。如果能将一部分股权拿出来作为奖励，真正让区域经理成为“主人翁”。区域经理就更没必要自己挖自己的“地下利润”了。

　　法宝三：树立模范榜样，消之于无声

　　模范的作用是巨大的，他无声地召唤着人们向好向善。每个人内心都有好的一面。当区域经理在攫取“地下利润”时，或多或少都会承受一点良心的压力。如果公司中有个恪尽职守的榜样，或多或少都会吸引他们向其靠拢。

　　首先是要销售总监能起来一到良好的模范带头作用。中国有句古话“上梁不正下梁歪”。如果总监不把公司的利益放在第一位，而是拚命地开发“地下利润”。区域经理们势必有样学样，甚至造成上下沆壑一气，给公司带来极其恶劣的负面影响。只有销售总监坐正行直，对区域经理的管理才能理直气壮，才能对他们有威慑作用，令他们有所收敛。

　　其次要在区域经理中树立榜样，带动众人更多地为公司利益着想。虽然“人不为已天诛地灭”，但也确实存在有敬业无私的人。如果你的公司存在这种人，那么发现他给他鼓励并让其他人知道。千万不要埋没，埋没就是将其赶入挖掘“地下利润”的那一堆人中去。笔者有个吕姓好友算是一个比较无私的人。他出差从不超标，报销也从不虚报，请客送礼都是精打细算三思而后行。前年他做了一笔一百多万的大单，总共花出去费用才三千多。而公司给到他的额度有4%就是将近5万。当他报销完后，公司的员工无不愕然：“天下还有这么无私的人？”在其榜样的号召下，一段时期内，公司报销的费用开支明显有了下降。但可惜的是，公司老板没有对此充分重视，甚至应给这位吕先生的提成都是一拖再拖。严重地打击了他的积极性。公司其他的区域经理一看，公也好私也好，贪也好不贪也好，都是一个样，也罢还是继续挖掘我的“地下利润”吧。没多久，公司的费用开支又直线上升。　

　　比较以上三种方法，制度是治标，而后两种才能治本。消除“地下利润”不是一项简单的工作，不能靠几条制度措施就能治理得了。往往有一些销售总监上新上任后，就制定这样那样的制度，下几剂猛药。一阵大乱过后，情况丝毫没有改善。应该将消除“地下利润”作为一项长期的工作来抓，以人为本，多管齐下，循序渐进，相信还是能起得一定成效的。