迎接营销模式制胜的时代

　　（1）什么是模式？

　　对“模式”一词，大家都不陌生。许多种商业模式、经营模式、盈利模式、速度模式、体验模式等等，都曾风行一时，而且，也多被证明是行之有效的。那么，到底“模式”是什么？

　　大凡下过中国象棋的人都懂得一个基本规则，就是“马走日、象走田、炮打隔子，车一路通吃”。初学者往往按照这个规则一路杀伐，着实痛快，但是，一旦遇到高手，没杀多少，也没见被杀多少，就被将死了。这就是所谓的“善弈者谋势，不善弈者谋子”的道理。这其中的关键就在于“高手”善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合，而且，更重要的是能根据双方的子力状况，动态地运用这些子力组合。

　　“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合之所以有更大的力量，除了发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力。这就是模式和模式的力量。

　　（2）什么是营销模式？

　　企业明确目标市场选择、产品和品牌定位等营销战略命题之后，就该考虑如何有效应对竞争，并有效地销售产品。然而，实际情况是，很多企业缺乏审慎的思考。“找经销商卖，卖不动就促销，促销不见效就降价”，这已经成为许多陷于困境之中的厂家普遍的“公式”了。

　　让我们回到取得竞争优势的营销“原点”上来分析。取得竞争优势不外乎两条出路：一是比竞争对手做得更出色、更有效。例如：格兰仕微波炉的价格就要低于竞争对手，而且低很多；二是相对于竞争对手形成有效的差异化。例如：在长虹疯狂的“价格战”面前，TCL选择以“终端战”成功地阻击了长虹。

　　格兰仕、TCL成功一个很重要的特点就是营销策略有重点，并且是营销策略的结构化组合，而非见招拆招、针锋相对地“点状”应对。这种根据市场竞争态势、行业市场环境等确立有机的、结构化的营销策略组合，并围绕着营销策略的重点来配置资源的营销运作方式，就是营销模式。

　　（3）营销模式的力量

　　有效的营销模式并不能弥补或扭转营销战略失误。目标市场选择、产品和品牌定位等营销战略问题的选择如果发生错误，企业将注定是走在一条没有“前途”的错误的路上。有效的营销模式只能是减少损失而已，不可能使“柳暗花明”。例如，2001年，某知名保健酒企业进入东北市场，运作不足一年，铩羽而归，亏损近千万。奇怪的是，该企业在华东、中南等几个市场运作以广告轰炸、终端推广等不同方式运作，都取得比较好的效果。那么，为什么在东北就不“灵”了呢？关键的问题就在于东北人很少有购买保健酒的习惯。

　　在营销战略正确的前提下，按照常规的、甚至见招拆招的营销策略组合可能确立竞争优势，但是，面对时下超竞争的市场环境，大多数企业的胜算机会微乎其微。因此，必须转变营销思路，确立正确的营销模式，重新结构化地组合自己的营销策略。

　　采取正确的、有效的营销模式可能获得更大的竞争优势，甚至击溃竞争对手，同时，使企业的营销能力获得提升。这就是营销模式的力量。

　　2、有效的营销模式

　　有效的营销模式必须能够在外部市场环境的动态变化下，给企业带来持久的竞争优势。具体来说，选择和确立营销模式必须掌握三个要点，或者说有效的营销模式必须具备三个基本特征。

　　（1）克敌制胜性

　　营销的本质就是打败竞争对手，确立自己的行业地位，赢得市场份额，实现收入和利润目标。所以，有效的营销模式必须能够使企业“克敌制胜”。这是有效的营销模式最基本的特征。

　　（2）效能均衡性

　　经济学有个基本的规律就是边际效用递减，有效的营销模式也遵循这个规律。营销模式效用递减主要有两个原因：一是，竞争对手跟踪模仿，做得更出色；二是，竞争对手确立了更有效的营销模式。例如：长虹凭借“价格战”确立了行业龙头的地位，但是，在TCL“终端战”的阻击中溃败了；格兰仕凭借着“价格战”，市场份额一度超过70%，但是，在LG、美的攻势下，市场份额又回落到40%左右，都印证了这个规律。

　　判断营销模式边际效用递减的基本准则就是效能均衡性。采取一种有效的营销模式，必然会带来市场份额和销售收入的增长，但同时也要密切观察盈利能力的变化，尤其是利润率下降的趋势。当总体利润水平开始下降时，企业就要考虑自己的营销模式是否需要全部或局部调整了。这就是有效营销模式第二个特征，也是最难掌握的。因为，能够正视产业环境的变化，正视确立竞争优势的成功关键，认清自己的弱点，放弃令自己获得成功的做法和经验，对任何企业来说，都是一个很难做出的抉择，但是必须如此。中国家电、手机行业很多企业之所以陷于困境，就在于此。

　　（3）相对持久性

　　一种有效的营销模式如果不具有相对竞争对手的持久性，就不能给企业带来优于竞争对手的盈利和市场份额。保持营销模式持久性主要有两条途径：一是对营销模式运作的能力要求较高，竞争对手不易模仿，甚至即使模仿，也不会被市场认可。例如：承德露露可以“热”着喝、西门子“零度”保鲜的电脑冰箱等都树立了品牌和产品的壁垒，竞争对手的模仿很难被认同；二是不断深化营销模式，提高模仿的门槛，增加模仿的难度。例如：格力的“销售股份公司”体系、海尔的专卖店、店中店以及“五星级”服务体系等，不仅运作效率高、客情关系好，而且厂家的管控十分严格，都树立了动态的模仿壁垒。  

　　3、正确运用营销模式

　　“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合方式很容易懂得，但是，如何根据棋局情况选择适当的子力组合方式是一个难点，进而，如何根据棋局的变化，调整子力组合方式，很多情况下，是决定胜负的关键。这也是高手和俗手的差距所在。

　　区域市场由于竞争对手、消费者以及渠道等市场环境不同，企业的资源和能力也不尽相同。因此，要根据区域市场不同情况，正确地选择和运用不同的营销模式。很多企业在局部的区域市场运作得很成功，成为“小塘中的大鱼”，可是，一旦在更广阔的、甚至全国市场展开，不久就死掉了。很多情况下，就是由于保守地、教条地套用成功的营销模式所致。

　　大体上说，营销模式运用失误主要有三种情况：

　　（1）营销模式选择或运用失误

　　很多企业的目标市场选择很好，产品定位也不错，但是，由于营销策略组合以及实施节奏上的失误，即由于营销模式失误，导致全面溃败。很多“夭折”的企业都是这种情况。例如，中国健脑保健品市场需求一直很旺盛，但是，行业内的企业多是“大进大出、大浪淘沙”，其原因就在于大多数企业仅仅靠广告轰炸、招商铺货方式运作市场，而没有贴近终端的消费者沟通和推广，没有使自己的产品和品牌扎根到消费者“心智”中，因而被消费者抛弃；同时，也导致渠道“梗阻”，被渠道成员抛弃。再如：可乐饮料行业中，上个世纪末，中国可乐市场有“两个巨头和两个少年”。“两个巨头”指的是可口可乐和百事可乐；“两个少年”指的是非常可乐和汾煌可乐。时至今日，可乐的市场已经变成可口可乐、百事可乐和非常可乐“三足鼎立”的局面，汾煌可乐早已不见“影踪”。

　　（3）实施不到位

　　营销模式强调的是有机的、结构化的营销策略组合，具体体现就是营销策略的协同性、节奏性和精准性。按照营销模式设计营销策略组合，与应对式营销策略组合最大的区别就是策略之间的相互有效协同。例如：西门子冰箱的终端选择、品牌传播、促销方案以及价格定位都是围绕“全电脑智能化”的。再就是策略的节奏性和精准性问题。在策略的节奏性和精准性问题上最能体现出营销的艺术性。例如：什么情况做电视广告最有效？渠道开发次序是怎样的？洋品牌高端手机，什么时间降价放量？降到什么程度才不至于损害其高端品牌形象？等等。

　　由此来说，正确地运用营销模式要注意三个问题：一是不能简单、随意地模仿或“克隆”。要根据模式运用的内外部环境情况，正确地选择有效的模式；二是运用模式不能僵化。要根据具体情况，权变地调整，绝不能“一招鲜吃遍天”；三是实施要到位。模式选择正确只是保证营销效能的前提，实施得当，才会开花结果。总体说来就是要“知行合一”，模式选择要正确，调整要及时，实施要到位。

　　（2）固守营销模式，没有及时调整

　　这种情况普遍存在，很多由盛及衰的企业大体上都是如此。有一句话说得好“成功者的障碍”。成功企业通病是漠视市场和行业环境的变化，屏蔽对自己不利的信息。这也是人之常情。

　　放弃自己成功的经验，对任何企业决策者来说都是很难的选择，但是，行业和市场环境已经发生了变化，逼迫你必须做出抉择，及时调整曾经令自己成功的营销模式，甚至是放弃。上个世纪90年代末期，长虹就是难以割舍自己“价格利刃”，即使在TCL终端阻击见效，渠道压货失灵的情况下，长虹依然期望通过“垄断”彩管，继续打“价格战”，而不是转变大户制，加强网络和终端建设和管理。再比如：手机行业。TCL、波导等国内手机厂家，凭借着“美女秀+时装秀+保姆式终端网络”，在2001~2003年着实风光无限，国内手机厂家的市场份额一度超过了50%，并使曾经的行业老大爱立信黯然退出中国市场，但是，进入2004年，当诺基亚、摩托罗拉、三星等洋品牌网络“扎根”了，也开始上演“时装秀”后，并开始彰显其技术和质量实力，市场立时“风云突变”，国产手机厂家几乎是“一夜之间”就全线溃退，科健、熊猫、南方高科等活跃一时的企业宣布退出市场。