资深大客户经理的两大转型

1、做大客户，当然得有资深大客户经理！

1）资历深，多个行业的多年打拼，从客户需求入手，懂得竞争的缓急，善于寻找突破点；

2）资本多，手中有好几个优质大客户，不少都是从小客户培育而成的，合作感情深厚，合作关系也经历了几轮考验；

3）资格高，公司销售部门的无冕之王，就连营销副总也要敬他三分，资浅的销售人员口中流传着他的经典语录或销售案例。

2、艰难的销售局面，资深大客户经理尤可贵！

说到这里，如果您是一家制造企业的高层管理，也许正在为自己的大客户业务，谋划新思路与新做法。这其中，培育一批资深大客户经理，能战斗、好管理、可持续，成为高管的管理中心之一。

大客户业务的争夺，会更加激烈。增长放缓时，小微客户冲击最大，而大客户的抗衰退能力较强，此时，一个公司的业务增长，肯定要把重心不约而同地放在大客户身上。 

手中现有的大客户，会遇到更多有实力对手的抢夺；而那些想开发的目标大客户，也同样会遇到强手的强力保卫战。如此一来，攻守之战的要求，会变得更高。打大仗，打难仗，当然得有一只资深大客户经理团队。从现有的销售人员中，挑选出合适的苗子，以更高的标准、更好的方式，培育出自己的大客户经理团队。

3、换个思路看资深大客户经理

那么，可不可以换个思路，假设这位资深大客户经理，现在到一家更大的同行企业面试，结果如如何？

可能性1：看重他，希望他把业务能力和客户关系，很快嫁接到新公司的业务上。

可能性2：想用不敢用，担心公司的平台其实为他个人所用，不大好管理；

可能性3：不用他，公司的大客户团队讲究流程与规范，不会用能人来冲散现有的业务机制。

4、资深大客户经理的两大转型

1）策略准：套用自己的成功经验，或者墨守行业通常的做法，在2016年的销售大转折中，恐怕会吃大亏的。资深大客户经理，策略精准，才能用好有限的资源，成为逆流而上的勇者。

第一步，具体的经验抽象化，形成一个可以分析、可以改进、可以内部分享的作业指南；

第二步，绘制业务开动之前的作战图，市场部、销售部，以及公司其他职能部门（研发、生产和售后等），一同参与进来。拿出几个可能情境的可行开局与推进的做法，对手的常规招数与变招，自己的有力局面与可能困境，都事前预演一遍。心中有数，才能临战灵活转身。

第三步，高层的战略思考，与大客户业务的策略制定，形成一个常规的研讨机制。大客户业务，一开始就成为战略的大事件，成功率就会大增。 

2）执行狠：策略精准之后，执行就要迅速到位。快于对手一步，赢得先机；狠过对手一分，就能打好持久战。

其一，常规动作讲效率。合适的工具方法，用在合适的情境中，大客户经理对客户需求的明察秋毫，对业务竞争的审时度势，显得尤为重要。

其二，团队建设讲效益。团队服务于大客户业务目标，人型的搭配、流程的管控，以及业务关键阶段的推动，大客户经理必须环环相扣。

其三，销售预案讲防范。业务攻势好比拳击，高手在出拳之前，会考虑两件事情：如果击中，如何打好组合拳；如果不能有效击中，那么自己的哪个软肋会遭到打击，如何在第一时间做出防范的动作。