关明生：阿里铁军的销售管理7要

销售管理是老板们事业做大做强的必经之路，也是大多数“身累”的直接来源。销售管理很关键的第一个要点就是：不是自己做，而是通过团队拿结果。什么叫不是自己做？是说你不能跟团队一样也做销售，你要把团队的销售结果变成你的结果。

作为一名销售管理者，你自己不能去卖东西、签单，这其实是件很难做到的事。但做不到这一点，你跟你的团队就会有利益冲突，因为如果你也去签单，他们也去签单，最后就变成了各自做销售。

那么管理者做什么？管理者需要做的是提升团队的战斗力，教带出攻无不克、战无不胜的团队，这就是你应该提供给公司和团队的增值内容。

本文通过对阿里铁军从建立到成熟运营的过程的拆解，详细讲述销售管理的七个重要环节（我称之为销售管理七要）和需要注意的要点：围绕“业绩增长”这个核心，如何通过“选拔—培训—教带—业绩管理”四个环节提升单兵业务能力，如何通过“策略—激励—奖惩”三个环节提升 团队战斗能力。

以下分别阐述。

01

如何做选拔？

不是随便一批人都可以去做销售，要看他们对公司的目标客户是否合适，是否认同公司文化。

这里你需要提防“野狗”（不择手段获取业绩，价值观与公司不符的人）。要看应聘者跟你有没有共鸣。所以面试过程中必须要有交叉面谈、多人参与，背景资料（应聘者的过往经历）一定要做了解，千万不要掉以轻心，因为这将是你最宝贵的资源。

02

如何做培训？

新员工对公司的第一印象往往都来自培训，这个印象非常重要，培训投资会影响长期的回报，所以要给新员工讲公司文化、目标客户、公司产品技术，还有销售技能和操作系统。很多公司花了很多时间把人招进来，但是只有匆匆一两天的培训，就让他们上岗了。这样导致的结果就是流失率非常高，同时他们也不能做出业绩，这就是非常大的浪费。

03

如何做教带？

关键有三点：抚平拔尖、转换飞轮、团队建设。

① 抚平拔尖

抚平拔尖是什么？是帮助员工面对挫折和失败。销售初期面对的最大问题就是失败，没人理你，你连客户都见不到，或者好不容易见到客户后却被赶了出去，怎么办呢？

当年在阿里，每一个晚上，所有销售团队的成员都回到家里，在家里面做什么？做抚平，就是吐苦水。

你要用心聆听，倾听员工的心里话，让每个员工把他当天产生的负面情绪都释放出来，因为每个人都会有负面情绪，特别是初期，大家都不顺利，做抚平的目的是让大家知道：原来我不是最差的，原来我不是孤单上路的。

拔尖，拔尖就是终于有人有了成功的故事，马上分享出来。有人终于见到了客户，那么是怎么见到这个客户的？有人成功拿到了订单，他是怎么拿到订单的？有什么秘诀呢？

很多成功故事都会在全国分享，阿里销售团队的所有成员都能看到，如果有人变成了TopSales（销售精英），就会让TopSales也分享。拔尖就是要把所有人都带动起来，不要浪费了每个人的成功，要把他们的故事分享出去。

以上方法里面最重要的人就是销售主管，他不是去做销售，而是帮助团队做抚平拔尖，这是他每天晚上都要做的事。

② 转换飞轮

回到开头销售管理的第一个要点：通过别人拿结果。很多销售主管都是TopSales，很多时候不知道怎么通过别人拿结果。

比如他跟销售去见客户的时候，看到他们犯错误，就恨不得把他们推开自己上，这种做法是致命的，千万不能这样做。

我们有一个办法叫作转换飞轮，总共有以下4个步骤。

第一步：我做你看——示范；

第二步：我说你听——传授，要告诉你其中的原理和秘诀；

第三步：你做我看——观察，我要看看你做得怎么样；

第四步：你说我听——代入，你变成我了，我听你讲。懂得怎么做还不够，还要能告诉别人怎么做，看看是不是真的会。

③ 团队建设

团队建设是分步骤的：要先成立团队，然后建立团队标准，有了标准之后，要发挥团队的效能，就要规模化。

首先是成立团队，包括招聘、培训、找到自己的基地，其中每一个过程都是成立团队的重要环节。

千万不要小看这些环节，你要花很多时间去招聘，要花更多时间去培训，还要花比培训更多的时间跟他们一起找个基地，大家都从这个基地出发。

阿里初期很穷，所以只能住“商住两用”的办公室，“商住两用”是指所有团队成员都住在这里，也没有自己的房间，都是打地铺，就睡在地上的垫子上，男的在一边，女的在另外一边。大家天天见面，互相扶持，团队一起成长，一起打拼。

每个人的心酸都是所有人的心酸，每个人的成功都是所有人的成功，每个人的失败和不开心也是所有人的失败和不开心，加上每天晚上都要开例会，这个“基地”就成了大家的工作归属，也是精神归属。就这样一点一滴建立起来了不可思议的凝聚力和团队精神。

然后是建立团队标准。团队是一个生态圈，需要行为共识，团队业绩是一个目标共识。

生态圈是什么？大家不光是一个商业团队，也是一个社交生态圈，在公司文化的大前提之下，往往有自己的小文化。

比如说当年在广东深圳的团队叫作“江南七怪”，有7个非常厉害的TopSales，都是区域销售的王牌，他们后来都变成了销售额超百万千万的销售。但是怎么保证每个人都能在生态圈如鱼得水是件很不容易的事。销售主管、区域经理的重大任务就是把生态圈管好。

团队行为共识就是大家对行为准则有共识。比如欺凌、迟到、讲粗话、不诚实都不可以被接受。我们也会有内部罚款制度，罚款不是用来腐败的。大家也很感谢那些被罚的人，因为罚得差不多了，大家就拿罚款一起出去吃一顿好的，唱卡拉OK来放松一下，所以很快就有共识。

那么什么行为是大家引以为荣的？勤奋、互相帮忙、诚实、准时等等。这些行为共识很快就变成了团队的主要根基和标准，这样每一个团队都有了凝聚力。

团队业绩是目标共识：有凝聚力和战斗力的团队在主管的指点和带领之下，一门心思奔目标，努力拿业绩。大家都有目标导向的共识，各个团队之间你追我赶，一个比一个更上一层楼。

04

如何做业绩管理？

做业绩最关键的是订目标计划，订完了计划，就执行，中途你要检测和调整分析。这个是主管天天要做的事，是区域经理每个星期要跟主管一起做的事。

在阿里铁军团队里，这叫作“扒皮会”。

“扒皮会”从什么开始？“扒皮会”是从定目标开始的，定目标就是预测。

最关键的是，很多人没有理解预测应该谁做。阿里有个很大的秘密，预测不是主管做，不是区域经理做，不是大区经理做，更不是我做。

预测是谁做的呢？预测必须每一位销售自己去做，预测是每一个前线销售的责任，因为他是要负责提供结果的。销售主管做什么？销售主管通过了解每一个销售，对每个销售的预测提供一个信心指数。

比如有人预测自己要做到100，但是销售主管对他很了解，觉得他做不到100，那可能给他的信心指数只有0.5，这样这位销售的预测就变成了50。

当然，也有可能销售的预测是80，但是主管发现实际上他做的每一个预测都比较保守，所以主管就知道他的这个预测100%能实现。说不定他能做到100。

通过这种方法，每个主管就管理好了他带的10个销售的预测；然后每个主管的预测报到区域经理那里，每个区域经理管10个主管，他也会对每个主管的预测提供一个信心指数；10个区域经理的预测报到大区经理那里，7个大区经理的预测报到全国销售的头儿。我、彭蕾还有其他人再开一个“扒皮会”，这是非常关键的一件事，就算什么都不记得，也千万要记得这个。

这里分享一个过去的小故事：

2001年，刚到阿里没几天，我问马云：“我们今年做多少？”马云说：“我们今年要收支平衡，要做1000万美元。”

马云心中是有数的，他知道做到1000万美元才能收支平衡，我就跟所有与销售有关的人去讲这件事，结果他们全都告诉我：“对不起，Savio，这个不是我们的预测，这个不是我们的销售目标。”

我说：“那么这个是谁的销售目标？”“这个是马云的销售目标。”

问题就出在这里。马云拍脑袋定了1000万美元的销售目标，我就去问他：“Jack，定1000万美元的目标，你知道怎么做到吗？”

他说：“完全不知道。”“那你怎么定1000万？”他说：“1000万好听，我拍脑袋说的。”

我说：“那怎么做？”他说：“我不知道。Savio，这个是你的问题。”

我相信1000万美元绝对做不到，所以就把1000万美元减到400万美元。这是我跟大家讨论之后，拍了一点脑袋定的，最后也说服了董事局，我说：“我们今年的目标定400万美元，1000万美元是绝对做不到的。”最后我们2001年做了365万美元，这是我这一生第一次没达标。

05

如何做策略？

策略是什么？策略不是如何做，而是如何赢。这里有三个阿里创业初期的销售策略与诸君分享。

① 阿里销售策略举例之一：以小胜大

阿里当年最大的竞争对手是环球资源，它早在互联网时代之前已经通过行业杂志的方法，联系外国买家和中国生产厂家，做成很可观的生意，在园林家私、成衣及电子零件等领域都有绝对优势，是众所周知的第一巨头，每年销售数千万美元，市场占有率超过 90%。

阿里这个后起之秀面对这个巨无霸，如何做才能赢？

我们当时明白，千万不能跟它正面冲突，在它强大的地盘去抢它的客户，这是与虎谋皮，只会带来不必要的损伤。凡事都有两面性，环球资源用心照顾高端大企业，就有很多希望出口的中小企老板是得不到环球资源的服务的，阿里就得到了专攻这一大片无人问津的蓝海市场的大好机会。

除去避免正面冲突，我们在地域和商品领域更采取了“乡村包围城市”的策略，一方面以避其锋，另一方面迷惑敌人不让他们了解我们的去向和市场发展。几年时间默默地过去，当环球资源忽然有一天发现市场真相，知道他们当年不屑一顾的小市场份额原来有这么大，尝试去改变他们只服务高端客户的策略时，已经太迟了！

在历代战争和商战记录中，以小胜大和以弱克强的例子多不胜数，获胜者通常都避免正面交锋保持实力，找到或创造对手的弱点，集中全力以攻其不备，一举成事。阿里在中国市场上亦采取了以小胜大的策略，取得初步的成功，谨供各位老板参考。

② 阿里销售策略举例之二：吃大象的故事

这里要聊聊陆兆禧（时任华南区销售管理者）创造出的“吃大象”的故事。当时老陆的团队有着每月100万的巨额销售目标，而当时的销售主管可以自己签单的方法被我废除之后，广东团队的业绩连续三个月大幅倒退 30% 以上，100万好像离自己越来越远了，怎么拿结果？

老陆明白，“大象”是不可能一口吃下的，他们每月100万元的销售业绩也不可能在一个月之内一蹴而至！ 有创新性的是，老陆指出焦点不应该在那 100 万元的目标上，而应该在团队离这个目标还有多远上。比如我们现在每月有70 万元，那离 100 万元的目标就“只有”30 万。

因为我们是不可能在一个月内达到这个目标的，下一步就要决定分多少个月去达标，分三个月的话每个月只要多做 10 万元就可以达标了。

另外，我们有五个销售小组，那么每个月只需其中三个小组每组多拿一单（单价 3.3 万元），每月百万的目标就可以实现了！

通过团队“吃大象”的思维方式，他们成功地把一个 100 万元的大目标，逐步变成“只差 30 万”，到未来三个月每月只需多做 10 万，以至每月五个销售小组中只需三个小组多做一单的具体方案！

目标如此细分设定，让团队聚焦到每个月由哪一个销售小组中的哪一位销售多做一单，可行性大幅提升，最终广东销售团队确实在不到三个月的时间里，成为阿里第一个达到每月销售百万的团队。

其他销售团队马上争相效仿“吃大象”方法，纷纷达到月销售百万的重要里程碑！

③ 阿里销售策略举例之三：客户在哪里？

随着广东团队率先达到每月百万销售的里程碑，其他团队亦借助他们的经验纷纷做到每个月百万销售的业绩，唯有厦门团队还停留在每个月销售八万元的水平！

二三十人的销售团队，月入八万元真是连房租、水电及基本工资都不够，那怎么办？

最后山东销售团队的专家梁音找到了走出困境所在：当时团队总部设在厦门，所有销售都“顺理成章”地驻在厦门，梁音到任后第一件事就是走访客户，很快就发现只有小部分客户在厦门，而大部分客户在其他地方，如泉州、石狮等地。梁音马上改组团队驻点，只留少数销售在厦门，把大部分销售赶到泉州、石狮等有客户的地方长驻，结果不到两个月，形势就扭转了，业绩突飞猛进，达到月入百万的目标。

目标客户在哪里，我们就应该在哪里。贴近客户、了解客户、帮助客户，是销售的使命。分析情况，在迷茫中给团队指路，是主管的使命。

06

如何做激励与惩罚？

奖励和惩罚是非常关键的。很多人在这方面都用错了。他们常用惩罚，却忘记了惩罚只会让人不做你不想让他做的事，但只有奖励才会让人做你想让他做的事。

这个道理其实每个家长都懂，当惩罚一个孩子的时候，他会害怕、会哭，最后他不敢做家长不想让他做的事，但是也不会去做家长很想让他做的事，比如努力学习拿到好成绩。只有奖励才会让他做这件事。

最大的奖励是什么？不是钱，不是玩具，是他喜欢，喜欢是最大的奖励，所以一定要做加法，不要做减法。物质和精神的奖励要双管齐下。

阿里巴巴在奖惩方面的案例数不胜数。奖励有年度、季度、月度TopSales奖（全公司、区域等），有最进步、最佳服务、最佳区经等等。

我们的奖励是非常多的，同时，惩罚的规定也很清楚，如果两个月没有拿到一个订单，就要被淘汰，6个月后才可以再申请加入公司。

07

信心最重要！

销售最重要的是什么？最重要的是士气、信心。

很多团队为什么比别的团队更厉害？就是因为这个团队的士气比别的团队更厉害。两雄相遇勇者胜，谁是勇者？不怕死的人。谁比不怕死的人更厉害？是已经死了的人。

所以，销售全靠信心跟士气，如果一个团队的士气鼓得满满的，这个团队肯定表现得比别的团队更厉害，一些可能或不可能做到的事情，他们都能做得到！