为什么华为说客户关系是第一生产力

面向企业的销售与面向个人消费者是不同的，企业采购的决策模式复杂，充斥着各种博弈，决策者的因素至关重要。在竞争市场当中，对手并不是被我们打败的，是我们与客户一起才能打败对手。虽然貌似采购中存在着各种标准与规则，但当你成为规则的参与者与制定者，这就是好像在球场上，你既是教练员，也是运动员，别人如何来与你竞争？

01、客户关系管理能给企业带来什么价值？

华为以企业自身的成功实践告诉了我们一个道理，华为的产品的确不是最好的，但是那有怎么样呢？我能让客户选择我而不选择你，这才是我的核心竞争力。客户关系是企业目标得以实现的重要支撑能力，不能产生直接的价值。从微观价值上，客户关系是为了客户做出有利于我们的决策；从宏观价值上，是为了我们商业目标的达成（市场、竞争、经营指标等）。

从业务表现上，客户关系可以给我们带来四重收益：

第一重收益是支撑企业盈利，不要陷入到痛苦的价格战里面去。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。如何去实现这一点？这不是要我们去杀熟，因为客户关系好，所以卖的东西就比别人贵，如果是这样，从长期看我们会失去客户。客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。

第二重收益是可以支持市场目标的达成。分为两个维度，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行，收益在于未来，这个是为了增强土地肥力；第二个是份额目标的持续提升，我们已经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，今年份额占20%，希望明年占到30%，这需要客户关系来支持我们的份额诉求，要变得对客户更重要，愿意多买我们的东西，这个是要多打粮食。 

第三重收益是支持各种市场环境下，业务的平稳增长。这个平稳的意思是当整个行业大发展的时候，我们要抢到大蛋糕，快速扩张和壮大自己；当整个行业环境不好的时候，能够逆势而上，至少要比竞争对手强，做到此消彼长。客户关系能力要成为企业的缓冲器，减少外部环境对于企业经营的冲击，通俗点儿的理解就是要能够跑赢大盘。

第四重收益是支撑企业竞争目标的持续实现。现在各个行业的竞争都进入到了白热化的阶段，已经变成一种你死我活的关系，如何把把竞争对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。

02、华为的客户关系管理与其它企业的区别？

华为早期的客户关系与其它企业相比，并无不同，都是传统CRM(客户关系管理)理论的应用者，为此还买了一套CRM软件，叫SPM系统，花了3000多万，但是后来废弃掉了。因为我们在应用CRM软件的过程中，发现传统的CRM理论与我们对于业务的理解存在着不一致的情况，主要是有两个方面：

第一是目的性太强，比较短视：传统CRM对于客户公关活动的管理，是基于具体的项目目标，为拿下一个项目而开展连续的公关活动，对于新兴市场的客户关系规划，非项目期间的客户关系日常维护偏弱，特别是对于客户企业的深入持续分析、客户洞察严重不足；

第二是同质化竞争严重：很多企业的客户关系管理都是通过CRM软件来实施，这就导致了在项目运作期，各个企业与客户的互动频次都很多，在客户感知上难以拉开差距，都是平时不烧香，临时抱佛脚。

基于以上的问题，华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，以及对业务本质的理解、总结、萃取，提炼以后，在08年的CRM变革项目群中重新构建了客户关系管理流程，成为一个独立的、完整的管理体系，叫做MCR流程（管理客户联系）。字面上看，只是字母顺序不同，而本质上，是对业务逻辑的认知的差异。

03、客户关系管理的核心是什么？

有些人把客户关系片面的理解为请客吃饭，糖衣炮弹，这是对客户关系的极大的误解，那只是表象。客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做正确的客户选择。

很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。

驱动企业的变革，有两个很重要的思维方法，一个叫做站在客户视角看自己，另一个叫做站在未来看现在。客户选择的方法就是采用站在未来看现在。也就是用战略的视角来回看客户选择，你也许会发现，现在大部分的客户并不是未来的目标客户，企业必须要向更高质量的客户去努力。这种从未来看现在的思维方式，可以把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。

以华为为例，在95年的时候任总提出，未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份，这就是给企业规划了面向未来的愿景。 华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建我们的客户关系。以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。

根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户和C类客户。S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户；进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展潜力以及我们对于客户的价值。

所以我们才强调客户选择的重要性，通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展当中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们有很多能给客户带来价值的机会，企业就应该加大对这一类客户的资源投入。因为如果投入的资源越多，获取的机会也就越多，就可以跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。

如果不分析客户的发展，只看今年的项目，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。客户对我们的要求是逐年递增的，因为客户在持续进步，没有这种提前的投入，我们对客户的需求满足就会出现滞后性，客户今天告诉你我要什么然后你回头准备资源去开发，等开发完之后那个东西已经过时了。

我们对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力。对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用这个产品、会需要这样的功能、会需要这样的性能，这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发出来的时候，我们已经有了现成的产品和解决方案，这个商机就会被我们提前抓到。基于对客户的洞察，在公司内部进行资源的整合，提前准备为客户提供优质高效低成本的服务。

我们要在优质客户上面投放优质的企业资源，但是投入是要有成本的，所以在价值客户上面，我们有两个重要的管理指标，叫做人均销售贡献和人均利润贡献，这是作为我们整个管理改善当中的很重要的点，企业人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。对于人才吸引上就会产生马太效应，就能够吸引行业中最优质的资源，所以企业的目标客户，应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。