“我在阿里做了8年的管理，后期的时候，我再带销售新人没有一个离职的，百分百的存活。”那么我当时是怎么做的呢？本文将以一个我自己在阿里巴巴带新员工的案例，从4大招式来跟大家分享——我是如何保证一个销售新人拿到业绩结果的。
第一、新人第一天早晨，我一定举办座谈，给他介绍团队文化，消除陌生感，让他快速的接受团队文化，指定师傅安排基础培训。
帮助员工进行文化和关系的融入，帮助他制定接下来工作的目标。如果新人工作了半个月，连个朋友都没有，他八成就会离职了。所以新员工进入公司一定要关注文化的融入和关系的融入，这点非常重要。
第二、给他留作业：两个PPT。第一个PPT是在下周一早晨，他要把整个阿里系的产品，在团队会议上做完整、透彻的分享，时间不准低于一小时。为什么什么都还没开始，我就要留这样的作业？阿里有一句话：“最好的学是教，最好的练是赛”。他只要能讲出来，就一定会学会。这是让新员工快速学习的方法，这也是阿里分享机制的核心所在。只是做分享就够了吗？当然不会这么简单。当他周一在做整体产品分享的时候，管理者要从管理的视角去看三方面的问题：透过现象可以看到很多本质性的东西，这是第一个作业。
第二个作业在第三周的周一，他要站在团队面前做工作流程和规划的分享。为什么要这么做？是要确保的是他的工作效率。你可能会发现一个问题：好多员工一天工作8甚至12个小时，但其实百分之六七十都是伪工作。不是偷懒，而是因为工作流程不清晰，东一棒槌西一榔头，效率极其低下。流程决定效率，但是流程不是强制，可以根据自己的工作习惯、节奏来做调整。所以我让新员工分享详细的工作流程的规划。这是我带一个新人一定要做的两方面。一是技能的学习；二是确保他有高效率。在新人辅导中把这两个点抓实了，新员工在产品上肯定没问题。
第三给老员工拎包。新人提升销售技巧，真的没有捷径可走，靠的就是一次次的实战演练。新人第一周，我会安排跟着三个不同老员工进行拎包，跟着看、学，然后晚上回到公司实战演练，大家一起讨论白天跑客户的问题，一人当老板，一人当sales进行实景的演练。别看形式简单，天下大事必作于细，关键是在坚持。一两次的培训演练是不可能掌握技能的，必须有长期的演练机制作保障，才能让员工把技能打实、打透。
第四、陪访。经过一周的产品学习和销售场景的实战演练，第二周我会安排新员工的陪访。阿里有十六字方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。看着简单，但很多管理者都做不好，尤其是新员工上场接触客户了，当他说不清楚的时候，有的管理者真的会急的抓耳挠腮，然后让新员工闪开自己上场签客户。虽然业绩保住了，但损害的是这个新员工的成长。管理者一定要有胸怀，要给新员工犯错的机会，成长都是在犯错中总结出来的，大道理反而没什么作用。
最后新员工独自拜访客户，再辅以分享机制和Review机制，然后底层团队氛围没问题，这个新人百分百能成活。新员工这样，老人同样如此，只要能通过机制让员工懂产品、会销售，管理者再做好过程的把控，那么员工就一定能拿到结果，团队也能达到业绩目标。以上是我在阿里巴巴做管理时的真实经验和沉淀。管理是什么？管理就是“让工作有成效，员工有成就”。我现在回忆起我在阿里巴巴中供铁军的 9 年管理生涯，就是一直在做两件事：
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
