然而,接到上司的书面评估后,有点愕然:“2分”!加了一段看不懂的评语:
Sales orientation(销售导向)
对这句评语,崔叔一下不知是褒是贬,问题出在哪了?又不敢找上司问。但是2分是显而易见的——“不及格”。为什么团队的全国业绩第一,评估却不及格呢?这个触动真不小,崔叔陷入探索中。后来,在以后的工作中,才慢慢明白和接受,知道自己在哪,也知道去哪了。结论是:公司管理科学、老板是高人、自己还差得远。
在管理先进的企业,销售经理的KPI(关键业绩指标)评估标准中,销售完成率固然重要,但是却不是唯一的。
分析:如果单拿业绩来说,崔叔的销售完成率虽然是全国最高的,但还是因为没有达到公司100%完成的要求,因此上司没有考虑与其他团队的比较,是不是最好,仍然是诚实地按照标准评估。更何况,在其他几项KPI中,崔叔的表现更不尽如人意,它们是:日常管理规范程度、对下属的指导、团队流失率、客户关系。
由这些KPI的设定,我们看出,公司对一名销售经理的要求。不仅仅是取得短期业绩,而是长久的,稳定的业绩增长的保证能力。
这对现在急功近利的许多企业和管理者,是不是有所启发?因此,我们不难对那句评语,得出结论。
Sales orientation(销售导向)
是一个贬义。它指出一个销售经理,做事的出发点都是销售是否成功(这和对销售员的要求没什么区别),而不懂或兼顾为长期业绩发展奠定基础。比如:人才培养、客户关系维护、严格落实过程管控等。
一家企业如何评估一名销售经理,是这家企业对业务增长要素的理解和把控,也是这家企业对文化如何取胜的理解,还是对企业是否能吸引人才、长久立于不败之地策略的诠释.....不同的公司,不同的发展阶段、不同的竞争态势,以及内部状况的挑战等,都决定了KPI的设置方向。这些设置如果一致和恰当,将指导员工的行为,朝向企业的永续发展,不断努力。否则,可能相互矛盾、知我磨损,或好大喜功,急功近利,而丧失发展后劲。