充分准备，别让旺季溜走

        每年的春节前后，张伟都要忙得嗓子冒烟。一年之计在于春，好的开端就成功了一半，特别是对于自己的行业，元月份的业绩基本会指导全年的动态。张伟在11月份就筹划元月份的事情，有一些重点工作方向：
    1消费者节日需求急剧扩大而奶源供应却处于一年中的淡季，无货可卖，谁能协调来货谁就能完成任务；
    2忙了一年只有这个月才能拿到理直气壮的奖金，而且不菲，下属可以高高兴兴过个年，为此需要不断与业务人员和客户沟通，掌控进度；
    3为了明年的计划，需要说服客户调整产品品项，利用旺季带动弱势品项的销售；
    4及时了解竞品M和Y的供货情况，要利用特殊时间段蚕食对方市场份额，使双方市场力量对比出现短暂平衡，提升市场人气；
    5在市场费用问题上做点文章，为全年销售管理工作开个好头。
    张伟所在的企业在区域市场开拓上步履艰难，没有广告投入，没有成体系的市场推广方案，甚至企业开拓区域市场是因为“应该用进攻来防守即得区域市场利益”这一单纯观点来支持。大部分工作需要贴地进行，在与竞品肉搏的过程中，张伟总是感觉到缺少资源，只有在旺季或节庆日来临时，由于几家竞品企业对目标市场的关注程度有区别，张伟才能松一口气，趁机夺取一些阵地。
    针对以春节开始拉动的这一轮业绩涨势，张伟在05年12月初开了一次区域经理的专题会，结合过去两年的实际销售情况和06年目标任务，明确了一些工作具体内容：

    一是业绩翻番，06年元月业绩从目前的月均100万提升到200万元以上，根据去年的经验，应该轻松完成，瓶颈点是产销协调，指定专人负责跟踪发货环节；
    二是根据行业特点，让每家代理客户提前15天按约定任务量打款回公司，让公司按客户的预估销售计划（精确到每一天的要货，考虑到物流原因节前货量要充足，谁大年初给送货呀？）和汇款额足量组织生产及物流计划 ；
    三是对市场费用的投入计划，张伟知道自己区域一直在公司给与的费用控制点上挣扎，如果能利用旺季销售需求和供给的矛盾，元月份减少10个点的费用投入，那么06年全年费用控制会心里有谱。按完成保底200万算，10个点就可以省下20万的费用，这笔费用可以占到全年任务2000万的1%，不是个小数目！于是他让个区域经理拿出节省10个点的费用计划。经过各区域经理与重点客户的沟通，客户普遍认为，公司全年投入力度有目共睹，只要在供货上能保证，愿意自投人力、财力、物流车辆等全面配合区域经理做好下线工作，最起码销量的增长可以保证利润的获取。张伟实际对此心里有数，就像几年前自己做啤酒业务一样，旺季来了有酒就是钱，经销商没有多少资本可以和厂家谈判。就这样定了！
    四是做好预案以应付突发事件，如果主力销售品项无法保证供应，替代品是哪个品项，客户是否接受，就这个问题个区域经理讨论了半个小时，又与主要客户沟通后达成了共识，也将此预案报备了公司，取得认可。
    对这个部分，张伟有自己的考虑，他说明了自己的观点，我们要分析“旺季销售”形成的原因：特殊季节对特定产品的需求，夏天的冷饮和饮料、空调等，冬天的保暖内衣，节庆日的服装、健康食品、保健品和牛奶，情人节前后的巧克力；黄金周集中消费造成供求紧张；时令消费品造成供应方供应不足，增加产能的风险远大于经济效益的取得，例如饮料企业首先应该考虑清楚淡季的费用如何消化（所以众多的饮料企业大力开发果汁、功能饮料这种四季皆宜的品类）；传统的中国节庆送礼文化，“送礼送健康”，在西部地区牛奶无疑是合适的选择。
    张伟想起几年前自己负责康师傅饮料销售时旺季“产品品项搭配出货”的规定，销售品项平衡无疑对企业来说非常重要，但对于客户来讲，增加了许多工作量，一定程度上还影响了产品及资金的周转，这种矛盾需要业务人员影响客户作决定。新产品是企业的未来，是企业利润新的增长点，但对于既得利益的老客户来讲并不买账。张伟慎重告诉各区域经理，我们是二线品牌，是市场挑战者，很少有机会能够理直气壮要求客户怎么做，旺季是一个机会，请大家从完成2006年任务量的角度出发，审视产品、客户、人员及区域市场的现状，找到能匹配未来目标的各种条件。
    最后，张伟给大家讲述了一个道理，“以弱胜强”的案例有几个典型条件：集中优势攻其弱点；特定时间局部形成优势；积小胜变大胜，消灭有生力量；“田忌赛马”，发挥团队组合优势；后备资源充足，时间换空间。首先定性，我们是弱者，但在接下来的这一段上涨行情里我们可以做成许多事情，只要目标明确，方法得当，执行到位，发挥好我们主场作战的诸多优势，打一个翻身仗不成问题。
    我们回过头来分析张伟在旺季来临前所做的工作，不管是思想上还是行动上，他都有了较充分的准备，而且能够结合行业特点拿出一些针对性的办法，可以想象，他会取得较理想的结果。 
    事实证明，张伟元月份销售完成235万，八个区域中有三个地区销售量占到了市场份额的首位。另外，由于有针对性计划 了06年需要重点突破的两个市场的及时供货，这两个市场销售量在06第一季度较上年增长了300%。
    关于市场费用的使用更是让人宽慰，节约了13个点（原因来源于两点：物流由于有准确的销售计划，货量大，业务开展时间充足，节省了一个点；通路促销搭赠力度的减少使得物流费用又节省了两个点。），预料之外的3个点费用节支使张伟对市场费用的掌控有了新的发现和方法，他暗下决心要加强销售管理，重新调整区域市场费用使用的方向。
    对元月份任务完成的情况，张伟的团队成员充满了自豪，不但是他们经济上获得了利益，而且在完成这一特定目标过程中取得了互信，增强了凝聚力。
    对于品项销售平衡问题，也取得了明显的进步，在张伟的旁敲侧击下，各区域经理回驻地后都找客户谈了一次话，向客户重申完成06年的销售目标的重要性，需要多少资金，多少人，多少车辆，多少渠道，多少产品，多少终端店，多少重点店等等才能与公司的要求匹配，客户预感到公司有大动作，基本上把出货计划 的事全盘交给了区域经理，各区域在出货品项平衡上取得了显著的变化，区域15家代理客户经常出货品项在15个单品（公司适合区域销售的单品共23个）以上的客户由前期的2家上升到10家，有2家客户由于运距在1000公里以上，经营产品品项也突破了10种，区域市场业绩抗风险能力得到部分改善，针对竞品的品项促销方案有了反击的回旋余地。
    我们有理由相信张伟在旺季开始时所做的工作都在区域市场06年的整体方案范围内，还有一个问题是值得注意的，如果不从销售管理上下功夫，随着销量的增长费用也在增长，或者说是费用加大才取得了业绩增长的虚假繁荣，这样的增长缺乏原动力，肯定是昙花一现。在旺季来到时，区域市场的管理者，要准确把握市场动态的脉搏，对市场、消费者心理、竞争情况等要有充分的分析、诊断并给出执行性强的方案细则，结合总部的资源匹配，旺季的机会才不会溜走。