报表在销售管理中的作用

　　但市场一线的执行似乎要出乎很多营销老总和市场总监的意料。这些人员要么就是不会填写报表，要么就是觉得这个报表没有多大作用，觉得写报表倒不如多跑几家店多卖点产品。还有的要他填写一个月、半个月的还成。但时间长了就厌倦，不想填就草草了事，甚至有的请人捉刀，胡乱填写。这些问题的出现让报表管理成为表面工夫，让很多已经或者正在计划依靠这个来实行精细化管理的公司陷入两难。

　　如何来解决这个问题，营销一线专业人士有很多实践经验：

　　某区域经理：我们的促销员是每天下午五点都要电话（2到5分钟）到内勤（负责订单的同时也负责这个报表的汇总）汇报当天的库存、销售、促销状况，以便明确哪些产品库存比较大，找出警惕性的产品，拿出一个相应的措施。这个汇报经过内勤在电脑上汇总后，第二天早上业务和主管就可以看到了。当然他们也要做日报表留底。在北京地区，促销员每天可以通过短信的方式来汇报，但这个还仅仅处于尝试阶段。而业务员每天都要开早会，将自己昨天拜访的时候随意填写在小纸条上面的“拜访情况”转填写到正规的报表上面，并要在早会上汇报昨天拜访的情况，有重大问题及时汇报给主管，否则主管仔细看过报表后，将在隔天的早会指出问题所在，并要求给出合理的解释和改进措施。区域经理这个层面则主要是通过EMAIL的形式，每天在固定格式的表格上面汇报自己负责市场的进出货量、市场状况、拜访情况、跟客户沟通的程度和成果、以及累计出货和销售完成状况。区域经理有每周计划和每周拜访行程，如果有变动要及时汇报到大区经理处。我认为报表主要是起到一个监控的作用。其实长期填写报表还是比较烦琐的，（如业务员每天将小纸条上的东西转化到报表上），也容易让人产生厌倦的情绪。不过这个报表是主管领导对下属销售人员进行监督控制的一个手段。因为销售人员分布和活跃在市场的各个角落，不可能如同坐班的公司一样，如果没有报表，对销售人员一点约束没有怎么行呢？其实报表也是一个很好的促使工作标准、规范化的工具。如拜访报表的填写就是一个对业务员明确拜访流程的过程，告诉他们进店该干什么，先干什么后干什么等，而不是泛泛的看陈列就完了。当然这个报表体系对新手的快速成熟也是很有帮助的，我们一般让新手好好看看老业务的报表，接着告诉他该怎么才能做到这样。我个人觉得报表填写是销售人员份内的事情，没有必要进行什么额外的奖励，如果你（销售人员）连这个也做不了，那就不要做这个工作好了。在他们觉得厌烦的时候，告诉他们填写这个东西对区域经理和领导的重要性，让他们换位思考一下。不能靠物质奖励来激励销售人员好好填写报表，而是靠主管对这个事情的重视和长期坚持不懈的抓好。即便奖励也只能是短期性质的，一般两到三个月，在报表体系还没有严格得到执行和熟悉的情况下实行，一旦走上了正轨就没有必要了。奖励只能是作为一个临时手段而不是常规。否则就没有效果了，如同促销一样。当然主管如果对报表比较重视的话，每天都认真查看报表填写的真实与否，库存、销售等数据有没有出现前后矛盾，针对报表反映出来的问题能否及时提出解决的办法等，一出错就告诉他，对他们也是一个无形的压力，他们看到主管那么重视就不敢马虎。

　　某营销咨询专家：报表管理实际上是企业进入精细化管理后自然诞生的一个东西。因为数字是最简洁也是最有说服力的，是问题的最清晰的表达和反馈。报表管理涉及到对手的研究、监控，销售的统计和预测，拜访计划和记录，各级客户的意见的反馈等，贯穿在销售管理的全过程。销售报表运用和管理，很多一线企业做的比较好。在我的理解中，销售报表管理实际上是销售标准化、流程化、制度化的体现，是最基本的销售工作方式之一和最基本的销售管理工具。报表管理要实现的是标准的操作流程、数据说话的习惯、管理制度表格化的这三个目标。其实销售报表的填写除了上面提到的流于形式，应付了事的情况外，还有许多问题。如反映销售情况的报表如销量、库存等能及时汇报，但很多如拜访路线图、客户反馈意见等相对就比较延迟（一个星期）。很多企业重视报表数据的收集却并没有重视分析、改善并落实之。那些数据录入电脑后，就晾在那里，没有专门的人去研究那些数据，即便是有人研究其得出的结论也比较浅。　对于这些问题，首先领导要重视报表管理，要常抓。这个是一个很老土的话，但确实是报表管理落实到位的最有效的东西。如果领导是一个粗放型管理的人，很难实现这一点。其次是要建立良好的奖罚制度。对于那些报表填写真实、及时，分析问题到位，提出有建设性意见的销售人员要进行适当的奖励，可以是物质的如发奖金、给予礼物，也可以是精神的如口头表扬、对其赋予更多的信任和重用培养。对于那些做的不到位的，轻则给予批评、金钱的扣罚，重则开除。再有市场部要更多的承担起分析收集回来的数据并提出更有针对性的建议。虽然其他部门也要重视这个事情，市场部也一直在做这个事情。不过现在做的还不够，花费巨大的人、财、物采集回来的数据理应发挥出应有的价值。至于如何防止一线报表信息的失真，解决的办法还是要建立一个严格的制度，有专门的人不定时的进行抽查。同时要利用不同的利益主体来相互制衡。现在企业销售报表信息的汇报采用电话、短信、上网吧发EMAIL等方式已经不局限于白纸黑字了，但也说明了一个道理，销售报表管理的核心是流程的规范、及时。

　　某分析师：其实报表作为一个基本的营销管理工具，很多企业都在做这个工作。不过要说到先进、准确和利用的程度，部分企业还存在差距。其实在一个企业里，有三个“流”是要很重视：现金流、物流、信息流。而销售报表管理体系主要体现的是信息流的流向。从终端的信息的收集到汇总到规范化的表格上，通过对表格的分析得出一定的建议或者结论层层上报，最终反馈到销售、市场部门的最高领导以及相应的生产、采购等部门。这个中间涉及到整个营销层级的设计，层级少管理难度大，层级多信息传递慢。况且不同层级，对信息的需求和理解是不一样的，对这个层级不重要的信息未必对其他层级不重要。比如酸奶在某个市场卖的很好，但白奶却没有多少销售，这个时候白奶的销售信息对那个市场的经理来说没有多少价值，但对大区经理甚至是全国总监来说就很重要。这样区域经理就容易在白奶信息的填写上马虎。因此要让销售人员把报表工作做扎实，强调一个全局意识很重要。

    某销售总监：对于一个营销总监或者全国销售经理，报表的作用有好多。首要的是控制，包括对下面大区经理、城市经理等下属的控制，以及对经销商的控制。另外现在很多企业都对重要的客户如大的经销商，全国性的KA或者区域强势KA有特殊的政策倾斜，如给予几十万的铺底，通过客户评估表就可以了解该客户过去的销售、资金实力、信用，以及近来的货款支付状况等，将应收帐款的风险降低。从这个意义讲，报表还能起到规避财务风险的作用。报表信息的分析可以让我们很容易的看到一些趋势性的东西，如KA的销量上升的很厉害，那么下阶段就可以把KA作为工作的重点。这些趋势性的东西往往蕴藏着公司未来成长点。总监除了亲自跑市场获取信息外，报表就是他们获取信息的唯一途径。现在台湾公司还喜欢用一种叫联签表的报表。就是在媒体宣传和大型的促销等活动中，事前事后，往往会听取一些不同环节的关键人物来发表一些直觉性的观点，通过这些观点来得到这个活动的一些建议和总结评价。因为他们不怎么相信一些咨询公司所谓的调查数据。这个也是一个获取市场真实信息的重要途径。一般来讲，报表体系要真正落实执行好还是要注意一些问题。首先的要公司老板真正重视这个东西。很多时候负责销售和市场的老总发一句话“我要XX的数据”，然后就压下去让相关的市场部或者销售部经理执行，等数据上来老总翻翻就算了，根本没有放在心上，接着下面的人也风过浪静。不能形成一个制度性的，常规性的东西，是很难让报表体系有真正的落实。其次设计的这套报表体系要考虑到这些报表能不能对销售人员真正有帮助。我有一段时间给三九集团做咨询，一下子要他们做27张报表，把他们弄的呱呱叫，后来就压缩成5张了。现在很多公司的报表很细分，这样虽然细致了，但也要考虑到销售人员的精力和时间的投入。一个主要的宗旨是要化烦为简。我主张一个资深业务和城市经理每周做一个报表就够了，当然刚入门的新手为了让他们尽快入手，可以每天都做。现实还有一种情况是，很多公司设计报表的人根本不了解一线的实际，天马行空做出来的报表自然是中看不中用。所以要保证执行效果找一个懂市场了解一线情况的人来做还是关键。为了激励他们把报表做好，要对他们说这个报表有助于他们对问题的思考和将来职业的成长。至于对报表填写好的人员进行物质和金钱奖励，在目前中国的这样一个重业绩轻操作过程的情况下不实际，即使有占的比例也很小，起不到激励作用。况且“模范”都挺遭人恨的，精神表彰或者树为榜样也不是很妥当。培训对于报表体系的贯彻执行是必不可少的。要留出专门的经费和人员来做这个事情。所谓磨刀不误砍材工。当然销售报表执行情况和效果不佳，跟销售人员的高流动有莫大的关系。人员的经常性变动，数据积累差，高层营销老总的变更，做法各有一套。这些都难以保持一个报表体系的稳定和持续性。