销售总监四变

全新渠道的崛起、社交媒体带来人们消费习惯的改变、信息不对称大幅度被消弭、客户要求日益提高、大数据让人欢喜让人忧……商业世界的遽变和跌宕，在普罗大众看来已经够惊心动魄了，而在那些为企业直接制造效益和利润的 销售 总监眼中，又会是怎样的一幅景象？

我们试图呈现销售总监眼中的变化图景，以及那些他们正在为之倾灌心力的难题。

向“地头蛇”低头的“高富帅”

客户不再只需要单一的产品，而更需要高质量的整体解决方案。如何系统化、可持续、可复制地向不同客户提供个性化的解决方案，并训练自己的销售团队把它们成功卖出去，这是许多企业面临的新考验。

在《一个外企销售总监的中国新考》中，世界500强企业东帝集团（化名）的销售总监戴枫正在备感头疼——销售员还是喜欢卖产品，而对所谓“解决方案”绕着走。戴枫尝试做了一些改变，包括改变 绩效 考核体系、调整CRM系统、建立跨部门沟通会等。微调有效果，但还不足以导致真正的转型。

而另一家上海的小公司敬邦电机倒是船小易掉头，在从产品到解决方案的转型中找准了细分市场和定位，从艾默生的代理商变成了艾默生各部门产品的整合者。跨国企业曾经引以为豪的身份已经不像以前那么好用了，而那些被他们略带轻蔑地称为地头蛇（Local Snake）的本地公司正在崛起，依靠关系网络和灵活运营，这些地头蛇在三、四线城市成功阻击了跨国企业。在我们的案例中，戴枫的做法是不再与地头蛇为敌，开始与它们站在同一战壕，成为背后的支持者（backup）——竞标的事情让“地头蛇”去做，跨国公司提供技术支持，曲线合作，利益共享。

地位放低、身段放柔，是所有跨国企业销售必须面临的改变，而从“高富帅”转向“草根”，必定令外企销售团队惆怅万分。没办法，这就是市场。

从依靠“强人”到依靠组织

为应对环境巨变，企业的销售组织、销售方式和渠道管理都必须与时俱进。组织架构的调整看似容易，实则艰难——给飞奔的汽车换轮胎岂非难事？快消品巨头康味美的销售总监S. J. 先生提供了他的探索和思考。20世纪90年代的草莽生长、跑马圈地，如今已成长为巨无霸的康味美在2012年搭建了规整的矩阵式销售架构，经销商体系也开始呈现井然有序状。他意识到，企业的销售已经到了从依靠“强人”到依靠组织能力的关键阶段。这更需要内部的有效协同、更多高素质人才补给、管理结构的持续微调、更好的 企业文化 ……实在是一项复杂的系统工程。

虽然矩阵式的架构已经建立起来了，但S.J. 先生一点也不觉得高枕无忧，因为这在中国落地要克服许多问题，包括 执行力 不够、销售激励跟不上、人才匮乏等等。而说到经销商，S. J. 觉得他们还不够给力，他想找到或培养那种兼具老板精神和 职业 经理人 素养的经销商。

当S. J. 还在考虑经销商问题时，多美滋婴幼儿食品公司已经朝电子商务方向大举进发——多美滋奶粉的网上销售额已经占到总销售额的10%之多。在多美滋医务销售总监朱碧丽看来，渠道扁平化是未来大势所趋，再把太多精力放在经销商建设上，未免是过时之举。

再联想宝洁、娃哈哈，这些集毕生武功练成的“渠道王者”，是不是也察觉到了风雨欲来？

从经验到方法论

一方面，销售战略需要适应变化中的环境和组织架构；另一方面，微观层面的销售过程控制也大有改进空间。如何让销售过程变得可控，赋予销售人员能量，让客户管理更加有的放矢？细节是魔鬼，变革中的 销售管理 ，更需要更新自己的制度、工具和方法。

资深销售顾问付遥为我们还原了戴尔大中华区总裁符标榜当年如何破解戴尔的销售困局。他进一步引入了“销售漏斗”的概念，上层是销售主管的赋能内容，中间是销售方法论，下层是销售技巧，打造了一整套实战的销售过程管理方法论。

人情与人心

销售总监不仅要能够纵横于千里之外，亦要能善舞于帷幄之中。如何在组织中自处，如何管理自己的团队和老板，如何客观看待自己，如何理解别人眼中的自己——这些命题，无一不考验着人情与人心。

我们呈现了天峰家纺销售总监苏明（化名）的进退维谷——受制于内部的重重复杂关系，想要大干一场却施展不开手脚；曾受恩于公司老板，如今想要一走了之又开不了口。江湖义气和职业经理人的专业精神，在销售总监心中的冲撞尤为激烈——不靠江湖义气，对上无以取信老板，对下无以凝聚团队，对外无以hold住客户；不用专业精神，则很可能在未来越来越规范的 公司治理 中被淘汰出局。平衡不易，进退很难，但他们必须做出选择。

博洛尼家居用品副总裁徐勇刚则为我们讲述了他眼中的销售是什么样的一群人——他做过公司几乎所有岗位，懂得以己度人，换位思考。这些内容，虽不及“人”之万一，但为我们了解销售总监这群人提供了些许视角。

销售总监们都想要跃过变化的鸿沟，但似乎都还没有找到那个启动惊险一跃的“按钮”。也许，压根就没有这个“按钮”，一切都要为变而变。