拿到一副好牌固然重要，但更重要的是拿到好牌之后如何出，因为牌的好坏是与对手手中的牌比较而言的。收购百年润发容易，但收购之后如何消化才是最大的难题。
几度春秋，几度辉煌。在“高档产品买不起与低档产品品质差”的市场缝隙里，纳爱斯人坚守独特的“中档价格高档品质”的产品概念与市场定位，苦心经营多年，终于重新构造了中国日化市场的新格局，自己也不断发展壮大，与立白一起，成为国内唯一能与外资抗衡的两大巨头之一。
2006年11月，纳爱斯一举收购英属中狮公司麾下香港奥妮等三家外资公司，拥有了“百年润发”、“奥妮”、“西亚斯”3个品牌及83个商标的独占使用权或所有权，标志着纳爱斯已经全面涉足个人护理用品市场。
然而，收购容易，收购后的消化，也许将成为纳爱斯不得不面对的挑战和难题。
收购了奥妮后的纳爱斯该如何发展？又该如何定位这些品牌群和产品线？尤其是在百年润发的品牌定位和竞争应对上。
多少年以来，纳爱斯已形成了“实惠型”“大妈型”的大众化品牌印记，而“百年润发”则形成了“形象型”“小妹型”的小资化品牌味道，由于品牌调性及背后的消费者的巨大差异性，纳爱斯原来建立的庞大的农村乡镇网络和终端、经销商队伍和业务员队伍，均无法共享。因此，如何处理这两种完全不同风格的品牌和产品，将是纳爱斯面临的最大的障碍。
如果单独定位和独立运作，纳爱斯势必面临重整队伍、重建网络、重建平台的三重投入和压力，一旦在短期内不能达到有效效果，独立运作的造血机制建立不起来，将会成为集团巨大的运营压力。而从现实来看，行业的宝洁们显然不愿意看到一个产品线非常齐全的子品牌竞争力非常巨大的亚宝洁出现，而纳爱斯现有的业务平台造血机制也并非很强大。对于纳爱斯来说，速度也许远远超过规模的胜利。如果2008年的关键一役，百年润发不能有所作为，势必为纳爱斯运作带来更大的困难和压力。
如果共享平台和捆绑运作，纳爱斯又不得不改变百年润发的原有品牌定位和印记，使之符合纳氏品牌系的风格，但这样，原有的奥妮和百年润发基础消费人群就会背离，而适合纳氏品牌的消费者是否会认同又将是一个大大的问号。而且，习惯于成功运作于纳爱斯和雕牌的经销商、终端商和业务人员，是否会因为成功惯性问题而不愿意去推广至少是主动推广百年润发这个新品牌。从纳爱斯的现实实践来看，也验证了这种可能。虽然纳爱斯近年来开始主推纳字头的系列新产品，但效果式微，雕牌产品系依然是其主力。
因此，对于纳爱斯来说，唯其两难，才更显其贵。
一个成功的品牌收购并消化另一个也比较成功的品牌（百年润发的品牌基础依然不错）是一件难事，宝洁到现在还没有完全消化吉列。
但并非没有可能！
也许对于纳爱斯而言，比较可行的建议是：
1、对奥妮的品牌群进行梳理，重点运作奥妮和百年润发，其它的暂时搁置；
2、以奥妮为企业品牌背书的百年润发品牌形象出现在消费者面前，而对于经销商和
营销
系统，是必须以纳爱斯为企业品牌背书形式出现，重建经销商信心和营销系统文化。
3、走王老吉路线，空地一体化，2.29亿的传播费用有选择地往百年润发倾斜，在保证产品功效的前提下，百年润发重点锁定一二级市场的大小终端全面推进，必须一鼓作气地拿下全国范围内的十个以上的重点城市市场。
4、以奥妮子品牌的形式出现在三四级市场，对一二级市场形成有效的销量和利润补充，到时，形成呼应和互动。