一个销售主任的痛苦

 

    在做销售代表的时候，他负责中心城市的深度分销，工作一直很出色。但是在担任销售主任的这2个月，业绩确实差强人意。难道——又是PETER原理吗？

 

    这几天为了压货，他跑遍了自己所管辖的地区，销售代表说没有办法，他马上自己去办，他的个人能力当然不错，钱也能收的上来，但是，他实在太累了，每日 只能睡3-4个小时。这种收钱的方式，也是治标不治本的方法。为了和竞争对手争夺渠道和经销商的仓库，我也给了他很大的压力，一定要他达到我们预期的销售目标。但是，现在看来，这个月的业绩，他要打折扣了。

 

    上任不久的他遇到的问题不少。首先是这个城市的产品分销一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陈列。经销商还时时刻刻不忘记和我们计较去年的“返利”，因为没有正式的书面文件，我们无法同意他们的要求。最大的经销商也已经反水去做了竞争对手的产品。第二是这个城市的销售队伍士气低落，由于销售主任的变动，他们对未来都有些迷惑。第三是由于 零售 网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。

 

    在电话上，我给KEVEN提了几点建议：

 

    1）渠道的问题。而最终的问题关键其实是出在零售网点的进价上，网点的进价有问题，而导致了整个渠道的 供应链 出现问题。提高网点的进价确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，而可能导致网点拒售我们的产品。既然一步不行我们就来两步吧。第一，提高供价，但是同时由公司赠送一些别的东西——一些能让店主卖掉的东西——但不是我们的饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。这样做一段时间，通过零售网点积极性的增强，来带动上游渠道的积极性以及增加下游消费者的购买可能性。等一个月左右时机成熟，再逐渐的降低促销的力度，直至达到正常价格。既然我们发现了问题的所在，就要集中所有的人力和财力优势去攻这个环节。经销商的“返利”，有文件证明的我们来处理，没有文件证明的暂时压后。经销商是不会和眼前的利润过不去的，只要目前我们的货能货畅其流，他今年的生意还是要做的。所以，下个星期，我就会检查KEVEN的在零售网点的促销执行情况，看看价格是否上提了，促销执行的是否到位。

 

    2）陈列的问题和人员学习 的问题。陈列是快速消费品的生命。对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。在KEVEN入职的时候，我和他讲过销售人员的圣经“分销，陈列，销售，收款”，这是做梦都要背的出来的八个字。分销陈列不好，反映出来的问题实质其实就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，就是对销售队伍的学习 还不够。2个月来，KEVEN的主要工作还是在治标，收钱打款，但是本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工。解雇有时候，也是一种激励。