对于内销组织而言，管理层的时间管理，比一个优秀业务人员要重要得多。因为，事实上内销部时间管理有两个重要的变量——
内销部中越上层的人，他对整个内销部的时间管理的作用越大；
内销部的层级越多，上面层级经理时间节省或浪费的放大效应越大。
一个优秀的管理者，他们最善于做的不是对别人的时间管理，首先是对自己的时间管理，他们知道，对于整个内销部而言，自己时间管理的好坏有多么重要。
营销总部指令向分公司下发时，就给两个人，一个是销售总监，一个是分公司老总，这份指令是前一天晚上同时用E-mail发给他们俩的，不会先发给一个人，再去传达一下。
指令有两种，一种是指导型指令，一种是操作型指令。在市场激战的时候，操作型的指令非常多。好时间管理的优点就在这里了，对于操作性的指令，销售总监可以直接布置下属直接进行操作，无须向老总请示。对于指导型指令，销售总监要主动与老总沟通，制定符合分公司的执行计划。
这里省去了什么时间呢？假如所有指令都是老总找销售总监谈，给销售总监派任务，那么销售总监必须等待他的指示，而且销售总监最好不要有自己的想法，先听听他的再说；而销售总监等待着，整个销售部的人也都要等待着，那么可能早晨一上班后，大家就会谈谈天，谈谈地，不能一下进入工作状态。
而良好的情况是：销售总监直接就根据操作型指令开始制定计划，并让手下实施计划……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。要是等待老总处理完一堆事情之后，找销售总监沟通，再制定计划，整个销售部门的时间都浪费在高层的等待当中。
所以该销售总监的早晨是这样的：上班第一件事，就是开电子信箱查看指令，然后对指令进行分类——直接执行的，在紧接下来的晨会上就布置下去；而非直接执行的，考虑一下，与老总商讨。这些工作要求销售总监必须比别人至少提前15分钟上班。
只要注意一下上班后的晨会情况，你基本就能搞清一个销售组织的时间管理怎么样。在传统流程下，晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所，其实不是所有人都愿意如此散漫，而是他们不知道该做些什么——任务还在上司那里躺着呢。
从上面的案例中，我们就可以看到：实际上“时间”这东西就附着在具体的业务流程中，并且“时间”还和各种职位的人的权力和责任挂在一起。如果你是销售经理，你下属的习惯就是等着你说话，等者你派任务，等者你把任务分解到具体时间段里去……
总之，那个叫“计划”的东西是你这个经理负责的，你不定，大部分的下属就会选择等待。
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