它们正面临着“战略转折点”
战略转折点的涵义是指一个企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，但也可能意味着一个企业没落的开始。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。
首先，让我们来看看中国的三个行业领袖企业面临的挑战。
★联想的迷茫：全力转型 IT 服务，大举进入数码消费品
联想已经成为亚太地区第一大 PC 生产商，但是近年来，这个本土 PC 巨头却受到来自 DELL 和一些新兴竞争者的威胁。 2003 年 9 月，戴尔宣布在中国市场连续两年的
销售
业绩增长超过中国 PC 市场平均增长的 3 倍 ，自 1998 年进入中国市场，短短 6 年间，戴尔的市场占有率迅速上升到 7% ，成为本土最大的海外 PC 供应商。在 PC 主业之外，联想正在尝试涉足新的领域，例如数码相机、手机等产品（ 在CMMC调查报告中，联想手机没有能够进入任何单项指标的前五名——编者） 。通过收购知名的 IT 咨询企业，联想也在努力实现转型，希望将其核心业务从以制造为中心转向以服务为中心。这些努力到目前为止并没有见到明显的效果。就单独的每一项业务看来，联想的策略都是合乎逻辑的，但是如果将所有的侧面都放在一起，我们会发现联想似乎正在失去明确的主导战略。联想的未来之路在哪里？联想战略背后的逻辑关系是什么？各项业务间如何取得平衡？不同的业务发展方向是否会造成对内部稀缺资源的竞争？如何进行协调？
★海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下
经历了 19 年发展的海尔集团，在本土高端冰箱市场上的份额已经超过 40% （在CMMC调查报告中，海尔冰箱获“市场份额”、“品牌忠诚度”两项第一，但是，在“成长指数”一项，LG高居榜首）， 其家电产品的种类范围超过 250 个，成为中国家电行业当之无愧的老大。但是从 90 年代中期开始，海尔的多元化和国际化战略正在受到越来越多的质疑。投入巨资进入的 PC 行业以失败告终，海尔手机的发展情况也没有预计的那样优秀。海尔以美国通用为榜样，致力于打造自己的金融产业帝国，但首战便受挫于鞍山信托。一系列的问题，给海尔未来的发展道路画上了一个问号。
★ TCL 大赚未必大赢：如何培养持续竞争能力？
过去两年的 TCL 可谓风光无限，与世界 500 强之一的汤姆逊联姻，与飞利浦达成战略合作伙伴关系。手机业务迅速成长。但是，总裁李东升坦言， TCL 集团 51% 的企业处于亏损状态，遍地开花、东方不亮西方亮的战略使整个集团过于依赖于单一的手机业务。而手机市场的竞争在 2003 年已经变得异常激烈，产能严重过剩，行业利润率迅速下滑，市场变化的速度超出了人们的想象。 TCL 是否还能够仅仅依靠手机业务支撑起庞大的产业帝国？ TCL 未来的核心竞争力到底在哪里？
在中国经济发展最有希望的的时候，为什么最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？我认为根本的原因在于，那些 80 年代建立并持续发展了 20 年的中国最成功企业，在一个全新的市场发展阶段正面临着“战略转折点”。
战略转折点的涵义是指一个企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。为什么我认为中国企业正面临着巨大的战略转折点呢，这是出于五个方面的原因：
第一：中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变；
第二：以WTO为代表，市场环境与国际接轨以及跨国公司对中国市场新一轮的进攻；
第三：全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配；
第四：中国市场发展减缓和产业结构的巨大变化；
第五：企业自身生命周期的演变带来的影响。
中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变
从中国企业发展的总趋势来说，“全面竞争能力”的作用会越来越大。也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。
近年来对中国企业发展规律性的研究，我们可以把中国企业的发展划分成三个阶段。第一阶段是 80 年代变革
开放的初期，第二阶段是 90 年代初期，第三阶段是 90 年代末至今。这三个阶段代表了三个不同的市场竞争环境的演变过程，对企业的能力有不同的要求，并对企业的发展趋势产生了很大的影响。
以白色曲线代表的第一阶段，企业生存与发展最需要的是“拉关系，找资源”的能力，我们称这一阶段为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，追求的是“好买卖”，实际上都是抓住一个市场的空缺去牟取一次性的暴利。
以黄色曲线代表的能力，是企业的通用能力。包括对资源掌控的能力，广告能力以及销售能力等，这就是我们所谓的“一招鲜”阶段。在这个阶段，无论是标王秦池、爱多，还是，创造保健品神话的飞龙、三株，都是靠某一个方面特别强势的能力，从而在短期内使企业获得爆发性的发展。然而当整个市场竞争趋于激烈和成熟的时候，只靠某一个方面的强势能力而获得发展的企业会迅速的被市场淘汰。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业又很快陷入绝境的根本性的原因。
当整个市场竞争越来越激烈，各个方面的竞争对手变得越来越强的时候，一个企业要保持领先的地位，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。我把这些可持续的能力称为全面竞争能力。从而，我们将红线所代表的竞争阶段称为“全面竞争”阶段。只有在这个阶段，企业家才会真正关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上的“好企业”。
从中国企业发展的总趋势来说，红色曲线所代表的“全面竞争能力”的作用会越来越大。也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。
跨国公司对中国市场新一轮的进攻
越来越多的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、
人力资源
优势，正开始对中国市场展开新一轮的攻击。中国企业能否保持住自己的传统优势——廉价和中国特色的销售渠道，进一步培养进攻的能力，这是一个很大的问号。
WTO 的到来，对每一个行业具有不同的影响。但是从最根本上来说，会对中国企业带来三个方面的冲击。
第一个是游戏规则的变化。以前，中国企业之间的竞争像是在打“拖拉机”（扑克游戏的一种）。由于各地“拖拉机”的玩法不同，往往是大家打到一半，还在争论，到底是按
北京
的规则，上海的规则，还是广东的规则，这样的游戏规则会带来很多的不确定性。进入 WTO 之后，所有玩家从打“拖拉机”变成了打桥牌，遵循统一的国际标准。任何时间，任何地点，只要参与这个游戏，大家都必须遵循一样的规则，完全没有投机取巧的可能。这是 WTO 带来的对于整体竞争的一个根本原则上的变化。
第二个非常重要的变化，是中国企业曾经赖以制胜的两大法宝——廉价和中国特色的销售渠道，将逐渐失去原先的竞争优势。 WTO 之后，依靠廉价资源获利的机会越来越少。这方面有两个含义：一是跨国公司正在加紧在中国的本地化建设步伐，把中国变成它们的一个基地，同样可以利用中国的廉价资源；第二点非常重要的是：劳动力成本在很多产业中所占的比例越来越低。跨国公司通过管理创新，新技术的应用，把劳动力成本在很多产业压缩到非常低的比率。从而使中国企业传统的优势——低廉的劳动力成本无法在市场上占据主导竞争地位。
我想强调一点，“中国的优势”不等于“中国企业的优势”。毫无疑问，中国是一个巨大的市场，在未来的国际竞争中，拥有非常大的竞争优势。但是这种竞争优势，能不能被中国本土企业所把握，却是个大问题。大家可以看到，由于在过去的 3 年，中国经济的发展在世界范围内一支独秀，一直保持了 7 ％到 8 ％的增长。在这样的情况下，越来越多的跨国公司把中国当成他们最为重要的和最后一块未开垦的荒地。这些实力雄厚的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、人力资源优势，以及在中国市场上多年经验的积累，正开始对中国市场展开新一轮的攻击，他们对中国市场是志在必得的。从 80 年代以来，中国企业和跨国公司之间的竞争，可以看成是一场拳击赛。第一个回合大家互有胜负，在一些领域，像海尔、联想、 TCL 这些优秀的本土企业利用本土优势，在国内市场取得了很大的成功。但是加入 WTO 以后，面临跨国公司新一轮的猛烈进攻，中国企业能否保持住自己的传统优势，甚至进一步培养进攻的能力，这是一个很大的问号。
在很多行业，我们正在感受着跨国公司新一轮的进攻所带来的巨大冲击。例如在微波炉行业，格兰仕在中国市场一直具有绝对的垄断地位。但是目前， LG 在中国的产量已经逼近了格兰仕的产量，从而在规模效应上对格兰仕发起了挑战。国际电脑巨头 DELL 公司在中国的个人电脑销售增长已经连续两年超过中国总体 PC 市场扩张速度的 3 倍，占据了 7 ％的市场份额。现在， DELL 已经成为中国 PC 市场最大的海外供应商，并在商用领域直接威胁着本土 PC 老大联想的地位。面对跨国公司如此迅猛的攻击，中国企业能不能持续发展，还有待于时间的检验。
全球经济一体化进程给中国企业带来的影响
规模效应正在拉开企业与企业之间的差距，形成强者愈强，弱者愈弱的发展趋势。
国际关税壁垒的降低使跨国企业能够将相对独立的生产流程转移到全球任何地方，从而获得最大的成本优势。国际资源的重新分配和跨国公司的进一步扩张都对中国企业的发展造成了很大的挑战。
上世纪 90 年代中期开始的跨国公司的合并浪潮，正在越来越多的关键产业中形成巨无霸型的全球领导者，占有全球大量的市场份额。与此同时，这些巨型企业正在逐步整合自身的业务，不断向细分市场集中，以谋求获得绝对领先的规模效应。
庞大的规模，允许这些企业负担巨额的研发投入，从而保持技术上的领先地位。依赖于先进的 IT 系统，这些企业能够在全球范围内与上游供应商和下游客户进行高效率的协调，完成全球统一的大宗采购，对海量的企业经营数据进行深入的分析以最大限度的满足客户需求。规模效应正在拉开企业与企业之间的差距，形成强者愈强，弱者愈弱的发展趋势。
最近的“全球财富 500 强”中，只有 5% 的企业来自于发展中国家，而在全球研发投入 300 强中，来自发展中国家的企业甚至还不到 1% 。在这样一个加速竞争的时代，中国企业如何守住本土市场不被国际巨头侵吞，同时寻求在国际市场上获得超越的机会，对中国企业的决策者来说是一个极为重大的挑战。
中国市场发展减缓和产业结构的巨大变化
在 2000 年，我回国参加当年的 IT 财富年会，当时会场上的气氛非常的压抑，大家都是说这是 IT 界的寒冬。我听了半天才明白，原来所谓的寒冬是由于市场的增长率从 80 ％降到了 30 ％左右。在一个成熟的市场中， 20 ％的增长率实际上已经是一个超高速发展的市场了。对于中国企业来讲，过去 20 年需求爆炸，使它们习惯了每年 100 ％，甚至 200 ％的增长，突然回到了一个相对成熟的市场上竞争，面对 15 ％的增长率不知道怎么去玩这个游戏。
另一方面，大多数行业都面临极为严重的产能过剩。激烈的价格战往往导致全行业的亏损。 手机行业今年几千万的存货就将重演历史。产业整合是大势所趋。大浪淘沙。有大批企业将会被淘汰。
企业自身生命周期的演变带来的影响
中国现在领先的企业，大都经历了 15 年左右的发展时期。 15 年正好是一代人的时间，一代人最有创造力，最强势的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不
上市
场的发展步伐，这就是为什么目前有很多企业非常注重接班人问题，
职业
经理人
和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。一个企业发展到二十岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。
以上讨论的这五种力量结合在一起，对于现在中国的成功企业产生了巨大的压力。企业家甚至可以感觉到脚下的地块在晃动，巨大的变革正在酝酿之中。但是到底怎么变，往哪个方向变，在目前的阶段还看不清楚。我们面临的这样一个大变革的时代，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？ 中国未来的商界领袖需要新的思维和能力
我认为变革的前提条件是企业家必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危，这是企业应对战略转折点的首要条件。企业家必须意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正悄然改变。
第二个非常重要的一点是艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌或者从此走向没落。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒的最晚、输得最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。
中国未来的商界领袖需要新的思维和能力。