本人曾服务过一家新锐工业企业，他们原有的销售总监去当经销商了，剩下的10多个销售人员一时间群龙无首。由于老板尝尽了带新人的痛苦，且当时的采购、工艺改进、质量稳定和 售后服务 等问题已经让他心乱如麻、疲于奔命了，于是决定请一个超级能人来 管理 销售。凭借对行业内人士的多年接触，老板很快就锁定了行业内一家知名外资企业的高级销售经理。此人曾有过个人销售业绩占公司总业绩1/3的辉煌经历，并且都是行业内难以想象的大订单，客户影响力很大。老板迅速将他“挖”到了自己的院子里。
这位新总监一到任，立即先对销售结构进行了一番“变革 ”。首先，采取全面责任制，销售总监拥有相当大的市场预算、产品定价和 售后服务 处理等权利，而销售人员则采取目标责任制，其工资和待遇与当月销售额和汇款密切挂钩。这种责权利相对明晰的做法是有一定可取性的，一来符合外资企业的预算制，二来可以相对独立于老板，免受各种“心血来潮”式的干扰。其次，新任销售总监还对销售流程进行了变革：一改原先单干的做法，取代以每两个销售代表配备一个 售后服务 人员，在对老经销商回访促进订单的时候，可以边解决之前的售后问题，边促进经销商销售信心，起到弥补过错、增加新订单的双重作用。同时，对业务人员进行了专业知识、销售技巧、拜访规范和开发流程规范等系统学习 ，并梳理和整顿了之前相对松散、互相抵触的 销售 管理 制度，更加明晰了岗位职责和流程。这些 销售 管理 上的规范动作，体现了一个外企销管人员的基本素养。
做完以上工作后，新任销售总监决定对老经销进行了一次摸底式的排查，试图了解一下自己的销售家底。不了解还好，一了解就出了事，对老经销商的拜访变成了批斗会。经销商的抱怨此起彼伏：企业的承诺不到位、质量问题造成了客户付款延迟等等。本来是想巩固一下老经销商的销售基础，最后反倒弄成了道歉、安抚和和稀泥了，一趟跑下，销售总监精疲力竭，伤痕累累。
回来整理了一下头绪之后，销售总监拿出一份很有分量的《经销商访谈报告》交给老板，并就此深谈了一番。老板也是满肚子苦水：由于产品属于创新品类，供应商原材料和自身的生产工艺不过关，虽然总体质量和效能优于目前的成熟品类，但在稳定性方面一时还难以做到完善，故障率的确比传统同类产品高出不少。可公司已经在这一块投入了大量的售后维修队伍，加班加点地改进工艺，还给签约经销商提供一些易坏部件。所以，更大的改善方案还需要时日。
眼看老经销商群体一时半会难以走出“售后门”，今年的销量指标只能另求他路了。于是销售总监把销售队伍分成二个阶梯：经销商大户组、普通经销商组。毫无疑问，大户组由他本人挂帅，并指定一名比较能干的经理负责普通经销商组的全面开发。
总监开始跟之前外企的经销大户接触，希望他们能够在经销清单里加入自己的新品类，做成品类齐全、品牌选择面宽的代理格局。这些经销商倒也给面子，纷纷答应考虑做代销，但开出的价码也不低：
免费
提供2-3台样机，提供1-2名常驻售后维修人员，1名销售代表帮助开发终端客户，而且，若是工厂产品质量造成的相关损失，全部由工厂承担。
拿着这份沉重的“口头承诺书”，心情矛盾的销售总监走进了老板的办公室。一番局势分析之后，他和盘托出上述构思和设想。老板不仅没有跳起来，甚至还表现出高兴的样子，毕竟这些行业经销大户还是第一次显露出经销兴趣，不容易!可仔细盘算一下，老板发现预先投入需要很多，工厂的资源几乎全部被占用。而且，这些大户不知出于什么原因，没有给出年度销售承诺，所以必须从此处打开缺口。
销售总监觉得有必要探探经销大户们的实底了。摊牌后，经销大户说出了他们的想法：像这种所谓性价比高的新品类和新品牌，需要投入大量的店面位置、人员和宣传资源，还不能强行劝客户选购，否则会影响原本顺畅的生意，所以只能见缝插针地推荐，做起来特别辛苦和别扭。他们甚至还担心现在合作的大品牌厂家会有意见，造成鸡飞蛋打的局面。至于销量预期，由于心里一点底都没有，谈不上给厂家一个明确的交代，所以，不是经销，而是代销，若是客户群比较认可，再谈经销合作的细节也不迟。
像是一堵软墙，把看似可能的合作机会挡住了。新任销售总监只得在中小经销商户身上下功夫了，可这一块的开发也是荆棘满布。中小经销商最大的好处是来者不拒，只要比较合适的厂家品牌，他们都会愿意洽谈一番，多了解一下行情，还可以给自己留一条后路。他们一般本钱小，人很勤奋，队伍不齐，老板自己就是全能“大拿”。但要正儿八经地谈合作，他们会曲里拐弯里地不断提出很多细节，总体算下来比经销大户还苛刻，说客气点是请求扶持，其实不过是趁火打劫。而且相比大经销户，中小经销商是没有什么保障和承诺的，做一单是一单。厂家若想出量，要么密集招商，要么找一个网络健全的大户，由总监本人往下分销和 管理 。
三个月了，虽然在策略、思路、流程控制和销售人员 管理 学习 上，新任销售总监也的确做出了不少贡献，而至今一个新订单未开的尴尬局面，让他信心大减，不知所措。怎么跟老板交代不是问题，关键是无法跟自己交代，这简直是自己职业生涯的一大耻辱。他甚至都怀疑自己是否适合到民营企业任职了，原先的辉煌业绩究竟是平台的支撑为主，还是个人努力为主呢?
上述的真实故事只是以销售总监的感受和经历为侧重点，真正的情况更为复杂。那么，曾经叱咤风云的行业销售冠军，为何兵败麦城?我认为，应当从客观和主观两个层面进行剖析。
客观原因包括产品质量、品牌、网络、团队等四个典型问题。当工业企业有了自己的拳头产品，并找到了不错的利基市场后，便一路高歌猛进了。但此时，产品的性能稳定性往往会出大问题，让现有的客户和经销商产生疑虑，更让自己的新任销售总监的士气受到打击。此时品牌和网络也才刚刚有些气候，需要公司投入大量资源进行拓展，但往往在这最关键的时刻，急于取得现实战果的企业会釜底抽薪，将该投的资金挪作它用。