今天我们接着来分析客户 营销 管理 链中的 销售 管理 。同样地，先让我们来看看大多数企业在销售管理经常存在的问题。
延续前面存在的问题，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员对客户的跟进记录仅仅被其个人存档，或者记录不清晰详见，甚至根本不记录，而企业销售负责人，仅凭开例会由销售人员进行报告，这样很容易让销售人员找到理由进行搪塞，掩盖销售进展或意图偷懒的情形。
由于营销部或销售部负责人，不知道销售员的工作状况及客户跟进状况怎样，因而就不知道销售员是来混日子过的，还是来镀金的，签来了订单还好，但如果没签订单，又辞职了，那就白白不是亏大了，因为这个销售人员所跟的客户当中可能有意向客户，或者要签订单的客户，而我们却对此一无所知，因而也无法对其再度跟进。
同样基于上述理由，负责人不知道销售员的工作情况，以及在销售过程中存在什么问题，需要什么样的帮助，因此即算负责人想帮他们也不知如何下手，销售员得不到指导，很难快速成长起来。
另外，不作记录，或记录不详，销售人员自己也不清楚，哪些客户有意向，需要在什么时候再跟，哪些明确不需要不必再跟，目前意向客户数有多少，为达到销售指标，需继续开发和寻找多少新客户，哪些客户已经报价，价格是多少，因而销售人员无法制订一个好的工作计划和日程计划 ，可能会出现跟踪不及时，或者漏跟的情况，或者不能随时了解客户的意向，或对客户的报价混淆，给客户产生怀疑是在乱报价，导致丢掉可能成单的机会。同时，负责人也无法对销售人员的计划进行掌控和指导。
再有，新进的员工，由于不知道所分配的客户的历史等相关情况，也很难马上进入和适应工作。
还有对于出差在外地的销售人员的工作状况，负责人想掌握的难度也非常大。
最后，负责人仅仅知道的是最终实际的销售数据(对于即成的事实，人们是无法改变的)，而无法知道整个公司或某个部门的，包括销售过程在内的整体销售情况，或者无法在过程中准确地预测到可能的销售额，因而也不能及时对相关销售策略进行调整，或者发现整个组织或个人在销售中存在问题，进行改善，以改变不利的销售局面或者使销售业绩更加有所突破。
如我们构建精细化的销售管理，我们会发现以上的问题将迎刃而解。
首先，针对企业的整体发展战略及市场预测、往年销售情况，来制定 市场营销 指标，并对其进行分解到半年、季度、月、甚至周，此为事前。
为确保指标的达成，我们要对销售过程进行严格的 管控 ，此为事中。
在销售过程中，其实包括了两条主线：
一是销售的通行的流程线。即从寻找新客户并建立其信息——客户跟进——到商机管理。客户跟进包括对于各种营销手法和工具运用的结果和过程的记录，而商机管理包括了客户报价、合同管理、销售订单的管理。
二是客户所处分类状态线。即从目标客户——潜在客户——准客户——普通客户——到VIP客户。
通过商机和准客户管理，可以帮助销售负责人，预测销售趋势或情况，而这种预测相对于其他形式的预测会更准确，分析与计划目标的差距，以及存在差距的原因，以便采取纠正措施，如销售策略和优惠政策的调整，从而为企业调整销售计划，完成或突破全年销售收入指标，奠定科学数据基础。。
通过对应用各种营销手法和工具进行客户跟踪的结果和过程情况的记录，可以分析出，销售人员的工作状况，如跟踪多少新客户，有多少意向客户，签了多少单，为什么情况会如此，跟进中与客户沟通存在哪些问题，哪些方面需要指导，哪些需要改善等，以上为事后。
两个主线的手段，有利企业掌握销售全局，对每个销售人员工作状况，一览无余，谁的工作需要指导，谁在混日子过，为什么没有成单，或是某个销售人员向来月销售额10万左右，突然只有不到1万左右，此时负责人就有与他谈谈的必要了。
另一方面，有利于制定不同策略、不同的资源分配来服务不同的客户，从而降低成本，提升销售额。
由此，销售管理的精细化管理闭环就清晰地出现在我们眼前，市场目标——客户跟进(新客户——目标客户——潜在客户——准客户)商机管理——成交客户(普通、VIP客户)——措施改进。