新华文轩:营销组织变革的典范之作 (1)

　　虽然新华文轩的盈利主要依赖教材教辅的发行，目前仍未脱离新华书店的传统，但其正通过组织再造构建新的 商业模式 ：通过扩张连锁书店、 物流 配送体系和信息平台，提升渠道规模优势;通过打造全国性中盘物流网络、探索与出版社的协同出版，向产业链上下游延伸。其目标是将主业盈利结构转变为教材占 20%、教辅占30%、 零售 占20%、中盘占20%、自有产品占10%。作为新华书店系统改制的试点，新华文轩的探索具有示范意义。

　　新华书店系统的自我救赎之路

　　由于历史原因，新华书店系统缺乏现代意义上的资本与股权关系，仅靠中国新华书店协会持有的统一品牌而联系。2003年，在中国图书零售市场加快开放、网上书店迅速崛起、传统的垄断性业务教材发行即将招投标的多重压力下，传统新华书店系统自上而下掀起了一场以区域整合、股份制改造为核心的自我救赎行动。 2002年，江苏、浙江、四川、广东、上海、福建等6家底子较好的发行集团成为试点，新闻出版总署要求它们2年内完成股份制改造。

　　新华文轩(00811.HK)的母公司四川新华发行集团，正是在此背景下诞生的。2004年1月，整合了四川所有新华书店的四川新华发行集团成立，并开始进行 上市 重组，2005年其将持有的四川省内113家新华书店注入新华文轩。2007年6月，新华文轩在香港发行H股，四川新华发行集团占上市公司52.22%的股份。

　　在各省市组建新华发行集团，仅仅是中宣部和新闻出版署对新华书店体制变革构想的第一阶段。第二阶段，则是通过相邻省市集团之间的股份置换或资产整合，形成跨省经营的区域性发行集团联合体。第三阶段，在全面开放出版市场的情况下，各区域集团寻求与国内外资本之间的股权合作，并通过并购或控股、参股等方式，最终形成几家占据市场领导地位的发行集团。从这一设想看，未来新华书店系统将在大规模并购重组中走向寡头垄断，并通过整合和专业划分，形成大型的综合性图书发行商和面向不同读者需求的专业化分销渠道。先行试点的一批新华集团，将成为未来行业发展和整合的先行军。

　　依赖教材发行盈利的传统模式面临挑战

　　历史上，新华书店系统垄断了各地教材教辅的发行，而这一收入占全国图书 销售 市场60-70%的份额。新华书店系统依靠这一业务，维持着良好的现金流和利润率水平。而在大众图书领域，民营企业略占上风。

　　脱胎于新华书店系统的新华文轩也不例外。其业务主要由三部分构成：教材教辅发行、图书与音像零售、出版支持与服务。过去3年，新华文轩来自教材教辅发行的收入占比在80%左右，而来自一般图书零售的比重仅约15-20%。从营业利润构成看，教材教辅发行的利润更是占据绝大部分。

　　目前，新华文轩是四川省内唯一的小学至高中非政府资助教材发行商、小学及初中政府资助教材的总供货商。但是，从2006年开始，四川等11个省市被确定为“中小学教材出版发行招标投标变革 ”试点，这对新华文轩既是一个重大的挑战，也是潜在的机遇—凭借地域、规模优势，它也有进入邻近省市教材发行市场的可能。

　　除教材外，新华文轩主要向四川省在校学生、大学、图书馆及其他机构发行教辅。这一业务主要通过发行网络以征订及门市零售方式销售。教辅发行管制程度不及教材，也不纳入公开招标，但政府对学生教辅的各种规定，也促使教辅发行向更加市场化的方向转型。

　　在一般图书与音像零售领域，新华文轩目前合共经营193家零售门市，是四川最大的零售书店网络。其中，多元化的大众图书门店以“文轩”为品牌，影音产品门店以“时代新华”为品牌。尽管这两个品牌有时与新华书店品牌同时使用，但其中可见新华文轩的良苦用心。因为新华书店是一个全国共用的品牌，公司另立“文轩”、“时代新华”，在于建立自己的品牌识别体系。

　　然而，大众图书领域竞争异常激烈，传统新华书店不仅面临席殊书屋等连锁民营企业的竞争，也面临当当网、卓越网等网上书店的份额抢夺，如何建立富有活力、连锁经营的大众图书零售体系，成为新华文轩面临的重要挑战。

　　强化渠道建设，更新战略架构

　　新华文轩上市后，如何利用渠道规模优势形成的聚集和覆盖能力，开发渠道附加价值，向产业链上游延伸，进而对行业资源进行深度整合，构建新的商业模式，成为公司未来发展的关键。

　　从2005年股份公司成立开始，新华文轩一直在做组织再造的工作，这种再造，是对传统的新华书店经营模式的彻底颠覆，随之而来的是商业模式与 管控 模式的升级。新华文轩对商业模式的重新设计，建立在规模效应、协同效应、互补效应之上，并将其与整合效应粘合在一起，形成了新的、稳定的盈利模式。较高的优势资源集中度带给公司的发展空间与发展速度，将逐步替代依赖现有教材教辅的单一盈利模式。公司设想的未来主业盈利结构是：教材占20%，教辅占 30%，零售占20%，中盘(即上接出版社、下达小型批零单位的分销业务)占20%，还有10%希望是自有产品。
 

　　渠道建设是新华文轩发展战略的核心。从国外经验看，传统图书零售行业必然走向规模集聚与连锁化。美国最大的两家连锁书店Barnes & Noble与Borders分别拥有800和1200多家连锁门店，销售收入分别在50多亿和40多亿美元，两家合计的市场份额为40%左右。在传统新华书店的连锁改造中，新华文轩堪称领跑者。其连锁化进程已经走了5年，门店数目从110多家扩张到190多家，基本形成了一套可供复制的管理模式。上市之后，公司计划从优化与完善成都及四川省内二级城市的网点开始，进而在全国主要城市设立零售门市，发展专卖权计划，3年之内将零售网络的总经营面积从现在的 10多万平方米发展到30多万平方米。但要提升零售竞争力，新华文轩还需要解决网络结构优化的问题。

　　现代连锁经营的核心技术是标准化、网络化的现代信息技术和物流配供体系。目前，新华文轩已基本建立以ERP、WMS及教材发行系统为支撑的信息管理体系，营运效率大幅提升。公司的物流体系也初具规模，中央物流配送中心于2005年11月投入营运，负责为新华文轩提供大部分物流支持，目前，公司正在四川广元兴建第二个物流配送中心。此外，新华文轩还打算整合一些地方的物流资源，在全国建立若干个节点，打造全国性的大物流体系。2007年底，新华文轩成功收购位于 北京 的新华物流45%股权，就是这一战略的具体实施。中国有60%以上的出版物都在北京出版发行，这对建立全国性的物流体系至关重要。另外，与周边地区各种所有制企业的合作也在进行中。

　　在此战略架构下，零售连锁、教材征订、分销连锁乃至将来的全国性大中盘业务，分别以不同形态的 营销 组织形式和事业部存在，而采购、物流、信息以及其他管理平台则是渠道建设这一核心战略的强大支撑(图2)。这样一来，不同的业务单元既能独立发展，又相互支撑。这种新型的一体化、高度协同的书业营销组织，具有更强的竞争能力和更大的发展空间。

　　两大支点延伸产业链

　　在业务拓展上，新华文轩除了对零售、征订、信息等板块继续投入外，未来将加大向产业链条各环节延伸的力度，打造一个出版辅助支持与服务板块。2006年来自该板块的收入已达1亿元以上，2007年上半年将近1亿元，已经成为新华文轩新的增长点。

　　新华文轩向产业链上下游整合的两个支点，分别是中盘物流服务与出版策划。

　　中国现有的500多家出版社，60%以上为缺乏市场推广及付运能力的地方出版商。同样，中国图书零售商70%以上为独立的民营企业，欠缺全国零售连锁店的采购及物流配送能力。这中间存在巨大的商机。新华文轩计划全面发挥物流方面优势，打造一个庞大的全国性中盘，作为中小型地方级出版商与中小型独立零售商、小型批发商之间的中介服务平台，向出版商提供市场推广及付运服务，向独立零售商及小型批发商提供采购及储存服务，并从中获取收入。在组织形式上，中盘办事处可以切合各地市况，通过合作、策略联盟或并购方式灵活设置。目前，新华文轩已在各地设立25家中盘办事处，并将继续扩展全国性中盘网络。

　　新华文轩向产业链延伸的另一关键部分是与出版商合作，参与制作合作产品，探索协同出版的路子。由于出版行业更为严格的限制，多年来外部资本难以进入这一领域，但这并不妨碍下游向上游的渗透。目前，新华文轩已向多家出版商提供辅助支持及服务，协助编制大众图书、教材及教辅，包括甄选合适作者及题材、印刷及付运。与新华文轩的其他业务相比，该项业务所产生的收入较少，但它让新华文轩能与若干教材、教辅及大众图书出版商建立及巩固合作关系，有助于提升新华文轩零售和发行业务的销售收入。根据新华文轩过往经验，与购自第三方出版商的图书相比，合作产品能带来更可观的边际利润。

　　作为图书发行业改制试点的标杆性企业，新华文轩的自我改造与行业整合无疑具有积极意义。在中国图书零售市场加快开放、新媒体挑战日益严峻的市场环境下，其转型与整合效果如何，让我们拭目以待。