客观地说，过去柒牌的发展更多的是依赖于胆识和勤奋、先行优势，以及执著的专业化的坚持。但未来的柒牌的发展，究竟得靠什么？能靠什么？
而且，柒牌的生存和发展环境已发生了巨大的变化，昔日的曾经使得柒牌获得进步和成长的单点突破、点子思维、文化 营销 、体育营销以及大广告传播在未来的柒牌发展上将不再持续有用和有效。这从柒牌这几年的徘徊不前、投入产出不平衡等可以得到有效的验证。
那么柒牌究竟面临什么样的问题呢？下步和未来又该如何突破才能持续推进呢？
一、 战略不清晰和路线徘徊问题。
柒牌认为营销就是一场战争，建立战略的目的就是保证战争取得根本性胜利。柒牌已经占据了一个非常有利的地形，现在要做的是将这个位置上升为战略要塞位置，否则，糊里糊涂的朝前走只能原地打转，总也攻不上山头。这才应该是柒牌的前途，而不是文化，更不是广告，也不是体育。
只有战略清晰了，解决了柒牌到底要成为一家什么样的企业和实现这个目标的路线之后，柒牌才会突破目前的徘徊局面。也只有如此，柒牌才会像安踏、美邦、李宁、动向一样角逐和逐鹿中华和全球。
二、 定位不明和品类不坚持。
所谓的品牌，一定是来源于品类的分化，尤其是领导者品牌。
一个品牌要想取得长远的成功，不在于你的广告做得多么有创意，而是在于能分化原来的品类，形成一个新品类，并能取得新闻的支持和消费者的消费。如，星巴克就基本不做广告，但是总是能取得新闻的关注；比如沃尔玛从不做广告，但一举一动都在新闻界的监控之下。
品牌只有成为一个新品类的代表，才能同时取得媒体的关注和消费者的倾心，广告在这个过程中只是不断的强化品牌在品类中的地位，而只有处于品类的领导品牌，处于品类的开拓者的位置，才最有机会成为品类的代表。在这个过程中，能进入消费者心智的品牌，通常只有品类开拓者。如李宁做过什么广告，恐怕很多人都没有印象，但是李宁的认知度却非常高，原因很简单，李宁在中国开拓了体育运动品牌的先河，它成为这个品类的代表；杉杉开拓了国内西服的品类，成为专业品牌，成功进入消费者心智；而柒牌是什么呢？从现在的广告传播中，很难看出柒牌明确的品牌战略，传播内容含含糊糊，基本不能进入消费者头脑，如此下去，柒牌将会停留在一个阶段就再也难以成长了，尽管它可以拍更有创意的广告，可以请李连杰表演更漂亮的动作，广告旁白说得更有诗意和扇情，但是市场却很难再有提升，根本原因在于，消费者对柒牌并没有非常清楚的认知，或者说柒牌尚没有开拓出一个新的品类。
应该说，立领是一个很好的点，也是很好的一个定位，但可惜没有坚持，也没有上升到战略和定位的高度和立度来运作。虽然投入很大，但方向偏了，立意点也就错了。立意点错了之后，业绩自然不佳，而业绩不佳，柒牌的决策层就舍不得放弃鸡肋式的西装等品类产品，宁愿对国内容易进入的二线三线市场抱残守缺，然后看着消费者富裕了有钱了去买杉杉、雅戈尔、BOSS等等。于是，柒牌多年来一直处在这种舍不得放不下的定位不明品类不坚持的恶性循环或徘徊局面中，眼睁睁地看着那些比自己晚数十年的企业超越自己而无奈无招自救去超越对手。
三、 营销手段单一，空地一体化严重脱节，单一的低效无效甚至负效的断点式的大传播无法真正占领消费者的心智。
柒牌多年来，虽然品牌的广告力度很大，但品牌的推广力度、传播深度和消费者影响力却很小。主要原因在于营销推广手段单一，那就是大广告传播和大活动开路，但后续及配套的体系化推广和渠道终端开路跟不上，空地一体化严重脱节，因此，单一的低效无效甚至负效的断点式的大传播就根本无法真正占领消费者的心智，所以品牌的动销力就很弱。
柒牌在2003正式推出中华立领服装这一概念，同年九月，聘请李连杰做品牌代言人及中华立领品类代言人，2004年6月，费戈又成为“柒牌百战英雄”，一时间，柒牌迅速传播，但这种传播力并没有迅速或持续转化为品牌动销力。
可以看出，柒牌在刚开始对立领是投入了巨大的精力，由于空地一体化严重脱节，时过境迁之后，现在也看不出柒牌的真正意图，柒牌也没有真正明白并执行自己的战略意图，是通过中华立领来提高品牌的美誉度，并把立领以及中国文化作为一种事业来经营，还是借中华立领造造声势。
本末不清，空地一体化脱节是未来的柒牌必须面对且改变的关键战略点。
四、 文化营销乏力，情感路线缺乏有效的深入点和支撑体系。
柒牌的广告一直走的是广告形象路线，严格意义上讲，连品牌形象和文化营销也算不上。因为文化不能支撑品牌文化与品牌的关系，是现象与本质的关系。
文化不能成为品牌的唯一支撑！
正所谓，没有产品的品牌就是孤魂野鬼，没有品牌的产品就是行尸走肉。
柒牌走的广告形象和文化营销式的情感路线，是柒牌的广告公司完全是从自我角度出发，从广告理论、从企业的角度、从品牌的角度伸向消费者，而全然不顾消费者心理在想什么，只是想方设法去改变消费者认知，能接受他们的“创意”。企业也为此浪费了90％以上的广告费，剩下的那10％只是起到建立知名度的作用。
在柒牌的多年广告宣传中，广告是体现了中华民族传统的傲骨精神，但是消费者能感受到吗？消费者的想法很简单：“哦，中华立领，中式服装，设计得有特点”。多年来柒牌的大传播产生的就是这些印记，并没有让消费者对立领这个品类产生很好的动销力，其核心原因就是缺乏文化之下的深入点和配套的产品和终端内涵到外延的文化元素的呈现。
五、 终端网点少，空白区域多，尤其是主流城市，大片大片区域空白。
第一，柒牌 销售 渠道单一。柒牌的“自愿式连锁加盟”体制在渠道建设的前期给柒牌带来很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也带来的直接弊端，如不易维持品牌形象一致性、约束控制能力差，一个店一个形象的状况到处都有。而且，因为各代理商及专卖店的经营能力和资金实力参差不齐，势必造成各区域单店销量差距较大，对市场的开发与维护非常不利，尤其是主流城市市场，大片大牌存在着空白区域。
第二，店面数目不足。没有完善的终端建设，柒牌“先树形象、后占市场、再计利润”的战略性推广步骤只能是一场空。以很多一二线城市而言，柒牌的店面数量远远比不上同类品牌服装，往往很多城市，城区的目标消费群体集中的市场只看到1-2家店面，甚至还看不到，柒牌依靠这些数量的销售终端根本就难图男装霸业。尤其值得一提的是，柒牌男装从1990年代就开始塑造品牌，如赞助体育、央视广告等，而且2002年后，柒牌每年的宣传费用都上亿，但连续几年的巨额投入，换取的是占取二、三线市场部分份额的三线品牌，品牌价值远远低于雅戈尔、杉杉等品牌，这一点尤其应该引起反思。
六、 终端单店营业力低，终端参差不齐。
虽然目前，由于资讯原因，我们不能确切地知道柒牌终端的营业力情况，但我想，应该不会很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的门店；而且就算好不容易看到的门店，整体的硬件和软件在行业中也并不出色，终端整体参差不齐。
以晋江目前最具竞争力的安踏为例，2008年5000个终端门店贡献销售额约50亿元，而成立时间差不多品牌影响力也差不多的美邦2500个门店却也贡献了销售额约50亿元，这就是终端单店营业力的竞争力问题。
所以，下步对于柒牌来说，终端单店营业力是当务之急。
七、 内外部管理和标准化缺失，管理和学习 滞后。
柒牌在创业初期，由于资金、规模等条件的限制，是靠兄弟姐妹共同发展起来的，用了约三十年的时间将一个家庭作坊变成现代化的大型服装企业，当完成了 企业资本 的原始积累，开始进行品牌建设的时候，管理上诸多问题的出现，就出现了停滞不前的现象，形成了发展瓶颈。在进行二次创业和品牌建设，家族式的管理模式就不断地暴露出弊端。在福建和柒牌情况相同的企业还很多，但只有突破了管理的局限的企业才能取得业绩上的突飞猛进，安踏这么做，安踏成为了行业的第一阵营品牌；恒安这么做了，恒安也成为了行业的领导者品牌。
柒牌要做强做大，必须在职业化、标准化管理以及复制性的学习 上做足文章。