浅谈经销商管理

    选好合适的经销商是基础，以“双赢”为主线，注重情感投资，严惩违规的经销商，注意规避经销商的风险。

    1）选择合适的经销商是管理好经销商的前提和基础。好比公司招聘的新员工，基础素质有缺陷再怎么用心培养也不能成才，往往还给公司带来损失。找新经销商更是如此。现实操作中业务人员为了快出业绩或者个人私利考虑，会出现美化新经销商的情况。所以要从严评估新经销商，稽核部要认真做独立稽核，压把入口关。目前以B公司的实力和业界地位完全可以开发到最合适的经销商。我的建议是中等有发展潜质的经销商最值得培养，可以和公司共同成长，同时更专注和用心做好B公司的工作。很大的经销商可以合作，一般不会专注，而且不能风雨同舟。如果一个经销商因做B公司买的第一辆宝马和一个已经有宝马的经销商做B公司后再买了一辆宝马，同样都是做B公司赚的钱买的宝马，可是对公司的忠诚度就大相径庭了，前者更能和B公司同呼吸、共命运。选择合适的经销商主要考察硬件（现经销品牌、资金、库房、车辆、业务人员、网点等）、软件（信用、终端意识、管理能力、客情关系、特殊资源等）和合作意愿三大指标。一个有严重缺陷特别是软件缺陷的经销商再怎么培养和管理也达不到良好效果，反而浪费公司资源，应拒之门外。

    2）“双赢”是厂商长期合作的一条主线。首先我们做好自身的工作，销售部和其它相关部门在经销商的工作中必须树立的这条基本意识。同时可在职能部门如总经办设立经销商投诉电话，对经销商的合理诉求给予回复。同时也能及时发现和有效化解当地经理和经销商的矛盾，反过来监督当地销售团队的工作。在这个原则下，经销商的无理要求和损害厂家的利益的事情就严格处罚，处罚前需要双方认可并签署的协议或者承诺书等文件材料，做到有理由据。例如和经销商签署《不串货销售承诺书》，违者按承诺罚款并通报全国，以儆效尤。保证经销商合理的利润空间是最重要的方面，所以必须做好价格管理工作，零售价设立最低售价，各地严格执行，稽核部不定期检查，设立制度处罚责任人。

    3）感情投入，做有人情味的公司。做客情关系是低成本高收益，对卖场是，对经销商也是。中国社会的最大特点是熟人社会，讲人情味，爱面子。经销商更是如此，尤其是北方的经销商。通俗的讲，我们既让经销商赚钱，又让他很有面子，他肯定跟定B公司了。例如可以设立一些季度、年度荣誉称号给表现优秀的经销商，比喻“最佳进步奖”、“最佳陈列奖”、“金牌经销商”、“5年风雨同舟纪念”等等，做成铜牌寄给他即可，很多经销商老板都放在办公桌最显眼的位置，十分自豪，比我们发10万现金奖励效果还要好。公司高层管理人员不定期拜访重点经销商，让其体会到公司领导层对他的重视。可把部分给予经销商的现金返利变成以旅游奖励的形式实现，东南亚游也就几千块钱，很多经销商因为没有时间都没出过国，因为做B公司第一次出国给经销商肯定能留下终生的印象，低成本办大事，保证半年时间他还到处宣传B公司的好，自然B公司的销售他就全力以赴了。经销商管理最根本的目的就是做好B公司的事，做好销售。这样他还开心的做，岂不更好。

    5）建立对经销商经营的动态预警。天有不测风云，再好的经销商也可能会倒闭。当地业务人员要保持对经销商整体运营的检测和防范，对不正常的现象作出有效分析和反馈，特别是有应收款和铺底的经销商。

    6）重点城市需要设置2家以上的经销商。重点城市销量大，对周边城市有示范作用，影响周边城市销售和其它经销商的信心。例如在西北做好西安很关键，直接影响西北五省的销售，很多西北经销商都到西安看什么产品好卖就主推什么产品。重点城市只有一家经销商有一定的风险，如果这家经销商出现大问题，接盘的新经销商马上上马，适应和认同公司都需要一定的磨合时间，往往会造成很大的市场动荡。设置2家经销商也能保持其适度竞争，充分发挥主观能动性。

    7）万不得已不能轻易调换有一定实力的经销商。一则需要大量费用转场，二则老经销商千方百计的破环和诋毁。这种经销商有一定实力证明还是有一定的经营能力，往往因为人员纠纷或者费用问题造成的，针对具体问题双方各让一步很容易解决。如果是经营理念跟不上公司的发展，可以一步步缩小经营的网点，逐步取代之。

    8）成立“大B公司核心顾问委员会”。聘请重要的经销商老板为公司的顾问，下发聘书，召开年度或者季度销售顾问会议，一则能听取他们的意见，改进我们的自身工作，二则能把核心经销商吸引在B公司的周围，让他们全力以赴做好B公司的事情。

    经销商管理工作是公司的核心工作之一，对不同行业不同规模不同发展阶段的企业要求有所不同，但是基本的原则和方法还是大同小异的。“成也经销商，败也经销商”在很多企业重演，做好自己企业的内部事情，增强实力，防范渠道风险，永远是我们的经营主题。