线上零售：创造新品牌or毁灭品牌？

上世纪70年代末80年代初，商品交易从配给制转变为自由市场制，销售终端经历了从“供销社—百货商店—大百货商场—专卖店—shopping mall—（未来可能会大量出现的）多品牌集合买手店”的形态转变。

回顾这些看似历史蒙太奇般的场景的演变，不是为缅怀历史，而是为了揭示这些表象背后的更深层次变化。在上述每一次的演变过程中，都产生了无数的机会和把握机会的英雄人物或公司。

从右图可以看出，在零售业当中，货品的因素在日益减弱，人的因素在日益增加。这也符合铃木敏文关于商品过剩时代的描述。

现在一些著名快销品牌发生了困顿，库存问题只是表象，对用户的不尊重才是内因。之前的时代奉行渠道为王，营业额的增长率等同于店铺的增长率，现在则以“虚假的”商品为导向，在没有清晰的用户定位和畅通的用户反馈路径的情况下，枉然空谈以用户需求或市场销售为导向的业务增长逻辑。

现在的零售或品牌案例里，ZARA和UNIQLO被无数人挂在了嘴上，很多人认为“快时尚=快速供应链=尽量少的生产时间”，到最后大家互相吹嘘各自的生产周期以便贴上快时尚的标签。这个逻辑如果成立的话，那些前店后厂的国内二流商标性品牌岂不天生有优势？生产都是自己家的，想怎么快就怎么快。快只是代表有能力，而谁在把舵才决定你要往哪里使力，方向错了，越快越糟糕。

UNIQLO把舵的是店长，他能决定他的这家店备什么货，因为只有他才最知道这家店（注意：不是这个品牌而是这家店）什么货品最好卖。ZARA没有设计总监，带领上百名设计师工作的是ZARA销售总监，由销售决定设计、开发、生产。

“设计—研发—定样定量—备料—生产—运输—销售”，这个传统商品链条的七大环节，不再是一个单向流程，而是一个闭环，在销售和设计或定样定量之间产生直接的关联。ZARA的关联是由他们独特的组织架构完成，UNIQLO则是由他们店长授权完成。

线上零售仅仅是销售渠道？

前面扯了这么多，其实想说的是：互联网用技术和由此引发的新社交方式为完成这个闭环提供了不可阻挡的趋势和方法。

所以，如果我们只是将线上零售定义为销售渠道的一种，那么传统品牌对电商就只能简单地理解为将销售渠道从线下实体店搬到了线上网店，由此引发“血案”重重：

线下多年经营的渠道优势全无。

商品同质化严重，在无渠道掩护下被赤裸裸摊在同一网购平台上任人宰割。

用户定位模糊，品牌文化空洞。无数句教科书里出来的口号还不如一句“亲”来的有感触。

商品供应链反应速度慢，惰性大。习惯了一年前就做好开发设计和销售策划的团队无法去理解快销快补、打造爆款的概念。

当上述因素起效发酵时，营销团队只能用最原始和恶劣的手段——降价来达成销售任务。同时，为了保全线下实体店的价格体系，线上电商渠道就只能低价售卖过季货品。当这一切变成习惯时，线上零售就被定义为一个低价低质的清货渠道。

今天苹果公司能击败NOKIA和摩托罗拉成为最伟大的公司，是因为苹果没有只是把手机当成通讯的工具。像苹果公司一样崛起的机会其实就摆在我们面前，而且有人已经先行一步了，比如韩都衣舍。

创造新品牌or毁灭品牌

线上零售是创造新品牌的契机还是毁灭品牌的困地？这个问题我们可以换个角度来分析。

第一，什么叫品牌？关于这个问题，SK电讯（中国）创业投资基金投资副总裁简江是这么认为的：“商标和品牌是不一样的。很多传统零售品牌和我沟通希望能发展互联网销售时，我总是会先问：‘你认为你们最大的优势是什么？’很遗憾的是，听到的总是无外乎两种回答：我们线下有××家门店或者我们一年生产××件（双）货品，工厂有多大。第一种是渠道型商标，第二种是生产型商标。无一是品牌。”

由此，顺着这个思路我们可以如此思考：

我的核心客户面孔是什么？

围绕核心客户的商品需求，我的核心品类或中类是什么？核心品类的绝对竞争力价格带是什么？

围绕核心客户的消费习惯，我的营销手段是什么？

围绕核心客户的价值观和生活形态，我在巩固核心品类的基础上如何做到有控制的品类拓展以满足战略包围的计划？

想清楚这些问题，我们再去谈线上零售是否有利于品牌建设，要不然就等于是冲锋杀敌却发现不知道敌人在哪里。

第二个问题：为什么要品牌？我相信绝大部分人都知道，好的品牌塑造能提供品牌溢价，让品牌拥有者挣更多钱。真理总是最朴素的，这句话绝对没有错，但我认为后半句比前半句更重要。

我们首先明确塑造品牌的目的就是要挣更多利润，但利润不是单纯通过提高售价来实现的。

第三，低价能否创品牌？引发这个问题的原因有两个：

1.很多人困惑淘宝到底适不适合做品牌。

2.凡客模式。

第一个原因，我们回到第一个问题，如果你的品牌核心客户是为了便宜或低价是你唯一的营销手段，那没有最便宜只有更便宜，一直便宜下去就失掉第二个问题——挣钱的目的，那咱们还是别搞了。淘宝有成功的例子：裂帛，七格格，AZA。

第二个原因，是我想借此问题展开讲的。现在的凡客不是品牌是平台！——这是我个人认为最遗憾的地方。本来是最有希望成功的经典案例现在却危机重重。

①凡客的核心客户面孔：18～23岁大学生，准白领，二三四线城市希望追求些许个性而且廉价商品的年轻人。这一客户群定位是很精准的，M型社会是有大量购买需求聚集在这个层面的。

②核心中类的核心价格带。59元的帆布鞋、29元的T恤，49元的BAR-T，把整个中类都做死了！什么叫绝对竞争力？让所有潜在竞争对手都望而止步就叫绝对竞争力！

③营销手段。韩寒李宇春王珞丹+凡客体，很好。

④针对生活方式的多品类包围。凡客达人是最有战略性的布局。可惜的是商品部门与营销部门的脱节。商品品类的拓展脱离了以核心用户需求为出发点。在2010～2011年公司全体陷入狂妄期，认为凡客就是无敌的自动销售机器，上任何产品都能畅销，于是乎就出现了凡客牌扫把和凡客牌电饭锅。而凡客达人被局限在凡客和V+里，要不然哪里还有蘑菇街美丽说的空间啊。可惜了，一个“支付宝”的案例被扼杀了。

逐一分析，凡客作为一个品牌至少在三点上做得很好，第四点的失误并不足以全盘皆墨，但却是危机重重的引发点。

在2009年凡客开始在主站上尝试做一些其他品牌，并借此积累经验计划推出V+时，曾让我感到惊艳。VANCL用品牌逻辑精准锁定用户，做点做深度；V+用平台逻辑做VANCL或相邻用户群的扫描和拓展，做面做全包围。只要V+用别人的货和风险试错出一个值得深挖的中类，VANCL就接手过来自己整合供应链去做；等现有用户群哪天做到边际成本过高时，还可以用V+去扫描稍微高端一点的用户群。

可惜的是，最终V+被几个品牌的打折尾货所劫持；VANCL一切以销售数据为导向，所有品类呈一字阵型展开冲锋，品类间无配合，销售策略无深度，供应链整合无聚焦，由一个品牌硬生生变成一个超市货架平台。

很多人会不耻凡客的定价太低，赔本做买卖。于是我们回到了第二个问题，做品牌的目的是挣利润，不是挣吊牌价。也就是说，定价低不是原罪，有人做几厘钱的饮料吸管做成全球吸管大亨。如果我们的核心用户群只能接受这个价格段，并且这个用户群是极其大的数量，那就坚决做这个价格段。关键问题是经营者能否通过品牌塑造降低成本，挣出额外的利润来。

这就引出了一个想法：品牌塑造是为了降低成本而不只是为了提高售价。一般人的思路是做品牌就是花钱，花钱是为了提高售价把更多的钱挣回来。于是，做品牌和提高售价等同了。

我们刚才讨论了淘宝和独立垂直平台这两个B2C业态，当中的相同和差异各人有各人的体会。

在中国的大环境里，大家都别异想天开，先卖产品先生存吧。多卖正确的商品就是最好的品牌推广手段。用这正确的商品品类切入，抓住核心客户，增加黏度，提高购买频率，再用品牌理念导入相关品类，提高连带消费，提高客单价，降低固定成本在每单中的占比。

前面阐述了四点：做品牌是经营目标客户；做品牌是谋求更多利润；更多的利润可以通过聚焦客户、精准组合营销、降低营销成本而得来；有规模销售的品牌才有意义。

其实把它们放到传统零售上依然是生效的，而线上零售就更加极致了。在传统零售实体店模式下，单店覆盖的人群范围是有限的。这让一些小众用户的个性化需求产生的购买量无法支撑建立销售渠道的成本。而互联网的无交通成本的特性，通过关键字检索和小众需求的个性化社区聚集，集腋成裘，让小份额占比的个性化需求通过聚集海量人群产生了一个大绝对值的购买量，并且空旷无竞争。

此类成功案例可属裂帛。

引发产业结构变革

经过2011年疯狂后的痛定思痛，很多人都已认可线上零售的本质是商务、是零售，但同时，认为线上零售对整个产业结构没有创新甚至是骗局那也是矫枉过正，是浅层面上否定这已成大趋势的新零售模式的划时代意义。

在本文的第一部分里，我们讲到过：“设计—研发—定样定量—备料—生产—运输—销售”，这个传统商品链条的七大环节，不再是一个单向流程，而是一个闭环。ZARA和UNIQLO用各自的方法实现了有效的闭环，并快速滚动。

互联网用技术和由此引发的新社交方式为完成这个闭环提供了不可阻挡的趋势和实现的手段。其实，互联网对社交方式的影响是显而易见的。MSN、QQ、FACEBOOK、微博、微信，这些新生的社交方式已经渗透到生活中去了。而社会化营销对活在新社交网络下的消费群体是不可逃避的趋势。

中国电子商务协会网络整合营销研究中心专家委员唐兴通认为，68%的消费者会去社会化网站对产品进行预先了解；50%或更多的消费者使用社会化网站对产品进行评论，既有正面的也有负面的；59%的消费者表示其他消费者对产品的评价对他们的购买行为有明显影响。

而面对这些新兴的决定消费与否的因素和方式，传统品牌们如果不调整自身结构，还是无动于衷，就会日益被侵蚀和抛弃。

我个人认为线上零售对零售方式的结构性影响有四点：

核心仓直接到消费者。以往不管是直营或加盟的实体店模式，“一店一仓”或仓储只面向批发商层面，导致销售时无法做到“销一补一”，无法有效提高整体库存的动销比，通过有效的调配降低库销比。而线上零售通过ERP/WMS系统将库存都统一到一个物理或逻辑的仓库中，并按照订单直接发货给消费者。

消费者与品牌的直接互动。传统零售模式中，品牌与消费者之间还隔着重重渠道商和营业员，经常连品牌到消费者的单向信息传递都大打折扣：门店陈列面不规范不同步，销售经理对货品结构不了解，营业员对商品特性了解不到位。更无法指望这个体系能将消费者的信息快速准确地反馈到品牌方，并做出快速反应。线上零售通过商品页面描述、其他消费者评价、第三方社会化平台等方式实现消费者与品牌的直接互动。

数据化营销。传统零售中的数据分析主要是分析过往的销售记录，为新季的商品策划或期货预定提供数据依据。而闭环的结构里，实时的销售数据和客户需求的数据分析在指导供应链做出最快的反应——或补单生产或二次组合销售或滚动设计开发。

快速供应链能力。从设计开发到生产，不再是一年两季或四季的节奏，而是随时按需滚动进行。快速的供应链响应是基础。

在这四点中：一是商品通路；二是信息通路；三是数据决策；四是供应链实现。对于这四点的深刻理解和准备是传统品牌进军线上零售的必要条件。

可惜的是，至今还未有任何一个传统的强势品牌做到这点。包括百丽旗下的INNET茵奈儿品牌。

结语

Robert Spector的《品类杀手》一书是值得所有立志从事零售行业的同行去细读的，不管是传统零售还是线上零售。品类杀手在核心品类的绝对竞争力在线上零售模式中应该更为强调！其表现为淘内的搜索和直通车，淘外B2C品牌的路径记忆成本等。

我尚未完全读透此书，也相信线上零售是个不断发展的新课题，需要我们深入探讨和实践。故留此引子，与各位共勉共进步，同时向Robert Spector致敬！