管理学者肯•布兰佳博士说:“没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态”。情境领导(situational leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一,有别于传统领导的特质理论。它不仅只重视领导者行为能力的修炼,还特别强调领导要因人而异,因材施教。
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化,不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下,领导者通过与被领导者的交互作用,去完成某个特定目标的行为。
情境理论认为,领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数,它可用下列公式来表达:
领导的有效性=f(领导者、被领导者、环境)
上式告诉我们,领导的有效与否,要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件,以及上述三者的相互关系而定。
(1)领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的,还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。
(2)被领导者的情况。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
(3)组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求,作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。
情境理论可有两方面的应用。一方面,领导者要分析情境要素的不同状况,采取不同的领导行为,才能激励下属,实现有效管理。比如,在军队中,领导者有较高的权力,有严格的组织纪侓约束和高涨的士气,有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中,以命令下达工作任务的方式就不一定奏效,领导者应注重与下属的沟通与协商一致,以保持良好的合作气氛。另一方面,组织绩效的提高,不仅有赖于领导者一方的努力,还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境,比如,给领导者以相应的职权,进行必要的信息沟通,对决策时间的保证等。情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发展需求,给予必要的协助。
在特定工作环境下,我应用情境领导模式,针对大学生销售员的成长过程,把其分为四个阶段:
第一阶段为R1,“有意愿,没能力”;
在“有意愿,没能力”阶段。大学生刚进公司时,往往冲进十足,一心想证明自己的能力以顺利渡过试用期,站稳脚跟。该阶段的大学生有强烈的工作意愿,但缺乏相关销售知识、能力或经验。
第二阶段为R2,“没意愿,没能力”;
在“没意愿,没能力”阶段。大学生的兴奋状态不会维持很久,进入销售工作一段时间后,当他会发现销售不像想象的那么简单,公司自身和内部配合也存在很多缺陷,销售总遇到这样或那样的挫折时,工作热情和积极性就会急速下降,甚至跌入谷底。该阶段的大学生仍缺乏销售能力与经验,同时失去了工作意愿。
第三阶段为R3,“没信心,有能力”;
在“没信心,有能力”阶段。当大学生慢慢能胜任销售工作,会逐渐获得领导者更多的授权,因此要渐渐离开领导者的庇护,需要时常自己做决定,会出现信心不足的情况。该阶段的大学生,对销售工作有能力,但尚缺乏把握性。
第四阶段为R4,“有信心,有能力”。
在“有信心,有能力”阶段。最后,大学生一步步走向成熟,进入“有信心,有能力”的阶段,领导者就可以完全授权给他了。
领导者的四种领导风格
领导者在日常工作中的行为可分为两种:一是指挥行为,包含确立目标、组织计划 、确定时间进度、指导、控制等;二是支持行为,支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。不同的领导者,其指挥行为与支持行为的强弱、偏好不同。根据其行为的不同组合,可划分出四种不同的领导风格。
S1:告知式。高指挥、低支持。领导者自行制定决策,只交代会做什么、为什么、怎么做及完成时间等,采取单向沟通方式;执行中会严密监督,必要时运用制度和规则来约束。
我主要采取强化学习
的方法对大学生进行告知。