当并购成为一种习惯（上）

有句俗话叫：习惯成自然，意思是说习惯的力量很强大，一种行为做的多了就变成了一种习惯，而习惯是轻易不能改变的，好的行为习惯不容易改变，坏的行为习惯也不容易改变，好习惯可以带来正面的积极效应，坏习惯则会导致反面的不良影响。

并购也一样，那些经常做并购交易的企业自然而然的就养成了并购的习惯，当并购成为一种习惯，企业会受益无穷，还是会过犹不及？ 这个问题需要我们辩证的去看待！

如果是做正确的并购，为了实现某种正确的企业战略目的而做的连续并购，那这种并购习惯就是好的习惯，假以时日，好的习惯就会产生好的行为结果，反之，那些为了并购而并购的连续并购就不是好的习惯，时间久了，坏的并购习惯就会产生坏的行为结果，那就是把企业拖入万劫不复的深渊。

所以说，并购不是灵丹妙药，更不是万能药，包治百病，也不是什么行业，随便什么企业都适合做并购，连续的并购交易更是要三思后行，要知道，并购只是一个工具，而不是企业的根本，企业应该始终围绕自己的战略来经营，为了股东价值最大化而努力。

接下来，我们通过分享一个典型的并购企业案例来说明并购习惯的利与害，那就是在国内医药行业曾以疯狂并购得以迅速发展壮大的东盛集团。

东盛集团，这家来自陕西的民营企业在前几年的医药行业可谓无人不识，除了众人所熟知的德隆、华源、三九、科龙等并购失败的多元巨型企业，东盛集团可谓是又一个典型的因迷恋连续并购而失败的企业案例，应该说东盛等国内企业的并购失利反映了我国企业在并购经验与技术上的浅薄与盲动。

来自陕西的郭家学，在上世纪90年代初的几年时间做茶叶饮品完成了资本的原始积累，1996年，郭家学抓住机遇花费几百万元，以承担债务的方式并购了陕西卫东制药厂，这次并购，开启了陕西民营企业并购国有企业的先河，正是这次并购，让郭家学尝到了并购的甜头，东盛由此正式涉足医药产业，开始了它的疯狂并购之路。

在初尝并购甜果以后，郭家学马不停蹄的又先后并购了两家医药企业，分别是国有医药商业企业西安市医药化工供销总公司和中美合资企业陕西济生制药有限公司，形成了产销一体化的医药集团雏形，更让人想不到的是郭家学在1999年并购了一家上市公司：青海铜仁铝业，通过资产置换实现了借壳上市，同年，同仁铝业更名东盛科技，郭家学的东盛集团拥有了资本运营 的平台。

短短几年时间，东盛通过不停地并购行为，完成了乌鸡变凤凰，由一个不知名的小企业摇身一变成为了上市公司，应该说，这时的东盛集团所做的并购活动是必要的，也是正确的，因为东盛抓住了当时国有企业变革 的历史机遇，通过并购亏损的国有企业，然后迅速的扭亏为盈，这是正确的并购战略决策，假如，郭家学就此打住，然后花费精力练就企业基本功，让企业喘口气，东盛就不会是今天的局面，但是，心急好胜的郭家学显然没有打算收手。

拥有了上市公司平台的郭家学把目光转向了盈利较强的非处方药（OTC），手段当然是惯用的直接并购，这次东盛看上了拥有白加黑、盖天力等OTC品牌的江苏启东盖天力制药，这一次，东盛仍然是胜利者。2000年8月14日，东盛集团控股的东盛科技与启东市政府签约，投资1200万元，受让江苏启东盖天力80％的国有股股权。事实证明，这次成功的并购果然让东盛受益匪浅，单是白加黑一个品牌就为东盛科技创造了31%的增长利润，也因此，东盛科技被评为2001年医药行业上市公司第一名。

不断从并购中受益，让郭家学就像一个停不下来的赌徒，并购的惯性也让东盛集团加快了扩张的步伐。至2004年，东盛集团先后并购了国家麻醉药基地——青海制药集团52.9％的股权、1999年新上市的国内最大最专业的眼科药生产企业——潜江制药、山西广誉远中药、上海国大东盛大药房、国药集团安徽国怡药业、安徽淮南四达药业等，托管珠海丽珠集团12.72%国有法人股股权，期间还参与云南医药集团的竞购，并取得其50%的股份等。据统计，东盛集团大大小小共并购了30余家企业，截至2005年底，东盛集团对外宣称资产达到65亿元。在医药领域，东盛集团成为国内当时毋庸置疑的大牌企业，这一切皆因并购而来。

并购的习惯性让东盛从小到大、由弱到强，迅速成长，并购的习惯性也让东盛停不下来，也不想停下来，但是，在前面我们讲过，并购不是万能的，并购也有一个限度的，盲目的为了并购而发生的并购交易就是坏的并购习惯，坏的并购习惯就会产生坏的并购恶果，东盛的并购隐患与败局就是从联合国药集团竞购云南医药集团开始出现并越演越烈的。

2004年，东盛耗费近5亿元与国药集团一起取得云药集团的50%股权，但是这次的并购重组，在经过不到两年的时间就被云药集团，准确的说是云南省国资委叫停了，原因是东盛没有实现预期的并购效益，一向只顾高歌猛进的并购，很少顾及并购之后的整合效益的郭家学载了，这次重大的并购失败让东盛的资金链捉肘见襟，一系列隐藏在并购背后的资金占有、互相抵押等都暴露出来，2006年11月2日，东盛科技收到中国证券监督管理委员会的《调查通知书》。

接下来就是东盛郭家学一系列断臂自救的行为，最值得一提的是2007年将白加黑卖给拜耳制药，直到今天东盛都是一蹶不振，雄风不再，郭家学的“世界500强”梦想恐怕永远也不能实现了。

应该说，东盛前期一系列的并购交易行为都是正确的，也是及时的，后期由于并购的习惯性导致了一些重大的并购交易的提前发生，一切显得有些急、有些快，而且这种急与快让人不踏实，就想一个在赌桌上连续赢钱的赌徒，看着他把赌注越押越大，你都替他担心，可是他却被利益迷住了眼，像疯子一样的停不下来，这就是并购的坏习惯。

东盛前期的一系列正确的并购习惯，造就了东盛迅速崛起的奇迹，东盛后期的头脑发热般的并购坏习惯，也断送了一个本可以辉煌的优秀企业。这就是并购，能够迅速成就你，也能够让你顷刻间覆灭，只有深刻懂得并购的内在规律，不应并购而并购，紧紧围绕企业战略，立足企业内在效益最大化，知道什么时候该出手，什么时候该收手，小心翼翼，战战兢兢，你才能够运用好并购这个工具。