走出企业危机管理的怪圈

　　 怪圈一：亡羊才补牢

　　 我们都知道“亡羊补牢”这则寓言故事，将此定为怪圈现象之一一点都不为过。羊被吃了才去补羊圈，早些时候你干嘛去了？这并不是说羊“亡”之后补羊圈没用，有用，确实有用，最起码以后羊圈里的羊不会再有那样的性命之忧，但“亡”的羊就只能成为“先驱”而“壮烈”了。

　 　现在有很多企业都是在危机发生后才想起去管理，这主要是因为有许多人都习惯于把缺点、不足、弱点称之为“问题”，并努力把它们找出来并加以改进或弥补。而对那些不是问题的事情——正在进展或比较顺利的事情——却很少或根本不去思考。“东西又没有坏，为什么要修它？”“我们没病没灾，为什么要加入保险？”“我们这样做取得了很大的成功，应该乘胜前进，为什么要冒险改变它呢？”诸如此类的说法早已司空见惯，领导如此，员工更不例外。 P一位经理曾经告诉我，他的公司每年坐收200多万元现金利润，广大员工十分团结，并说倘若公司的职能部门都没有问题，他就很高兴。但我知道，他解决问题的能力是很出众的，技巧也很高超，而在公司长远的发展战略方面却缺乏建设性。因而，多年来，他的公司既没有犯过其他人犯的大错也没有得到应有的发展。最近，当我再次见到他时，发现他的脸上不见了先前的自豪和满足感。没等我问，他便向我诉起了苦：“当初和我们公司规模差不多的两家同行通过资本运营的方法，组建成了企业集团，股票都已上市，连两家原来的个体企业也公开地来和我们争市场。”

　　 然而，喜欢做并善于思考的日本人，虽然也关心消除产品明显的缺点，但这只是事情的开始，而不是结束。在某个问题解决之后，日本人通常会说：“这就完美了，现在让我们使它更好。”结果，日本人养成了继续改进的习惯，即使是在无可挑剔的情况下，也要改进。或许这正是日本的许多大企业在现代竞争中节节胜利的重要原因之一。

　　 另外，有些企业对潜藏较深，不易被人察觉的问题缺乏关注，或者熟识无睹。“小车不倒只管推”，慢一点总比停下强，很少顾及“磨刀不误砍柴功”的道理，其结果往往错过大修的良机。一旦有问题暴露出来，连一点思想准备都没有，势必造成不应有的结果。“事故出于麻痹”说的就是这个道理。
　　 特别提醒：与其亡羊补牢，莫如防微杜渐。

　　 怪圈二：“马”比人重要

　　 1977年，宫城县海边发生大地震，位于该地的“大和和服”会社蒙受了很大损失。社长矢岛荣二闻讯，立即赶到工厂，他问的第一句话就是：“有没有人受伤？”当得知没有人受伤后便高兴地连声说：“上天保佑，太幸运了，太幸运了。”这种以企业员工安危为第一的态度，使企业上下大为振奋，结果工厂的复建得力于职工的尽心尽力的工作，很快便完成了。矢岛荣二的做法实际上是师法《论语》中孔子‘只问人不问马的仁德精神（《论语·乡党》载：“厩焚。子退朝，曰：‘伤人乎？不问马。”）在这里“人”是指企业职工，“马”则象征着企业财产。

    然而，并非任何单位在处理事情时都会以人为本。或许大家还记得 1999年7月9日建设银行大庆分行下属的景园储蓄所的抢劫事件吧。在歹徒抢劫过程中，银行职工姚丽多次按动报警器，但均无反应，拨打110报警也无法拨通。为保护保险柜中的25万元现金，姚丽和一位职工打开了自己的现金尾箱，把4万余元钱交给了歹徒。案发后的第二天，她便从家中拿来了13000余元，弥补了自己尾箱中的损失。然而事态进一步恶化。1999年8月，建行以姚丽的行为失职，给银行带来了严重的经济和信誉损害为由，对姚丽做出了行政开除公职处分和开除党籍处分。姚丽不服处分决定，把银行告上了法庭。

　　 我们且不去顾及法院的判定谁是谁非，但就事件本身及银行方面的处理态度而言，我们不禁为姚丽的遭遇感到惋惜，银行方面的重财不重人行为让我们看到了某些企业在处理危机方面的遗憾。报警器及电话不通，姚丽面对歹徒的肆意行为，姚丽又能如何？是损失 25万多还是4万多？现金尾箱的缺口已经弥补，她还能怎样？如果报警器有反应，电话可以拨通，结果会是这样的吗？银行的“‘马比人重要”行为让姚丽及其同事心寒，在把单位告上法庭时，她面对记者的采访直说“想不通”。

　　 其实，想不通的又何止是姚丽一人，有同情心的正义之士、真正具有现代管理意识的管理者谁都想不通。人力资源是企业最宝贵、最能动的资源。一旦失了人心，不但无法战胜危机，而且可能还会引发“人”本身的危机；而拥有了人心，任何资源都可再造，任何危机都可化解。

　　 盛田昭夫认为：优秀企业的成功，既不是靠什么理论，也不是靠什么计划，更不是靠政府的什么政策，而是依靠“人”。“人”是一切经营最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想的工厂。因此，管理者的任务就是要培育与职员之间的健康关系，在公司中培养出一种大家族式的整体观念，使职员具有一种命运共同体的意识。对于索尼来说，就是要使不同姓氏的索尼职工树立索尼家庭的意识。盛田说：“从长远看，可以这么说，无论领导人多有手段，取得多大的成功，企业归根结底还是掌握在全体职工手中，更进一步说，主宰企业命运的，正是职员们。”

　　 为了培养职员的合作意识，盛田昭夫本人几乎每天晚上都要和年轻职员在一起吃饭聊天；不给中层领导单设办公室，力促他们和部下一起办公；当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室；每当公司经营不景气时，削减工资总是从上层领导开始，并且不轻易随便解雇员工。这些，都很好地培养了职工的命运共同体观念，从而为公司忠心耿耿地工作。 1973年的石油危机曾使索尼受到严重的打击，公司被迫让职工回家休息，但他们不忍心在自己的公司濒临危难之际赋闲在家，不管什么脏累的活都愿意干。大阪的一位职工因公司临时关门而呆在家里，本人尚悠闲自得，他的妻子反倒如坐针毡，将他狠狠地数落了一顿：“公司都到了这般困难的地步，你整日呆在家里闲散晃荡。你就不觉得丢人吗？”一席话说得他面红耳赤，赶紧回到了工厂。家庭意识使职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策。

　　 特别提醒：问人不问马，则人马皆可留；问马不问人，则人马皆不留。

　　 怪圈三：杀鸡给猴瞧

     “杀鸡给猴瞧”这种现象在各行各业危机管理时却屡见不鲜，说起来各有各的道理，各有各的理由，但做法都很明确：杀鸡就是找个“替死鬼”推卸责任，做做样子给猴（领导）看。这个“替死鬼”肯定比找替死鬼的人的地位低：要么没“权”，要么没“钱”，要么没“能耐”。

　　 笔者以前曾接触过一个公司，该公司的业务经理就很会“杀鸡”。有一次，他发一批货到新乡，做为押货人，本应该提高警惕才对，他却经不起酒的诱惑（此人嗜酒如命），同接货单位的领导豪饮起来，酒过三巡，不胜酒力趴在酒桌上，接货单位的领导一看到这种情况，忙吩咐员工将货卸下，秘密运往他处。这个经理一觉醒来，马上意识到问题不对，忙打电话问同去的司机小李和业务员小刘。电话那端正焦急万分。他一听货不见了，牙顾不得刷，脸顾不得洗，马上赶到接货单位。车上的货已不翼而飞，只有车子孤零零地站在那里。他气急败坏地逮住小李和小刘训斥了一通，骂他们办事不力，居然可以让人家在眼皮底下把货拉走？！小李和小刘委屈地说：“苏经理，接货单位的领导对我们说是你同意让发货的，他手上还有你的亲笔签名，我们还在奇怪，没见到钱你怎么就同意卸货了？我们打你手机没人接，就只好……”这位苏经理一听，马上就气晕了，亲笔签条？货丢了一分钱也没有拿到，回去怎么向老总交待？！这批笔可值不少钱呀！

　　 回去的路上，苏经理挖空心思想出了一个推诿的办法：回去我就给老总说，当时我正在要钱，小李和小刘在车上，也不知他们是怎么办事的，连说都没给我说，货就让别人卸了。拿定了主意，他就把这些话原封不动地告诉了老总，老总一听气愤不已，不问清红皂白就把小李和小刘给辞了。

　　 我们且不理这位老总的做法对或不对，是否违背常理，但就那位业务经理而言，拿下属的前途当自己推卸责任、升官发财的垫脚石，其卑鄙的处事态度实在令人无法沟通，简直是难以置信。典型的杀“鸡”（别人）铺“狗”（自己）路。

　　 其实，猴子与鸡非同类，且猴子比鸡能耐大，杀只鸡可以让其他的鸡感到害怕，但猴子却不一定害怕：杀只鸡有什么了不起的，他们的贡献本来就不大，又犯了错误，杀了也没什么可惜的；我们的能耐大，贡献多，即使犯点小错也情有可原，主人是不会轻易杀我们的。于是仍旧我行我素。有些猴子之所以害怕杀鸡，并不是担心鸡的下场会落到自己的头上，而是不愿见到血醒的场面，或者是同情心使然。但若猴子有错遭杀，不仅可以让鸡产生“连猴子都要杀，我们更不在话下”的震慑作用，还会让猴子感到震惊：“大意不得了，这回是动真格了”。于是，鸡和猴子都受到了教育……

　　 特别提醒：杀鸡儆猴，可以儆鸡；杀猴儆猴，可以儆猴、鸡；杀虎儆猴，可以儆虎、猴、鸡……

　　 怪圈四：死比活重要

　　 这里所谓的“死比活重要”指的是某人因公殉职后才受到应有的重视，其人生价值才被肯定，又是追为“烈士”、又是被封“劳模”，英雄事迹见诸报端，成为员工学习的榜样。但在他活着的时候却什么都不是，什么都没有，可能有时人们还为他的“埋头苦干”“兢兢业业”“舍己为人”“弃小家顾大家”感到不值，甚至嗤之以鼻。

　　 小苏是 Z市电信局的一名清洁工，负责枢纽楼九层、十层的楼梯、卫生间、走廊的卫生。工作期间，她犹如一头老黄牛，任劳任怨，所负责的卫生区域一直都干干净净，并得到了很好的保持，但因为上级领导觉得表扬、嘉奖一个打扫卫生的员工不合事宜，就一直没对她的行为、表现施以任何奖励。卫生继续扫，日子继续过，直至2000年8月的一天，一次意外的事故夺去了正在工作的她的年轻的生命，领导们这才经过讨论讨论再讨论终于决定授予她“先进个人”称号，以安抚她的亡魂，但这又有什么用呢？

　　通常情况下，当人去世后追忆他（她）的“丰功伟绩”原本无可厚非，这不但是对死者生前“人生价值”的肯定，也是对生者的一种激励，即让死人“青史留名”，为活人树立榜样。但是，有些荣誉、称号是人活者追求的目标之一，人死了才得到奖励势必晚了点，因为他们不能享受这种荣誉带来的快乐；而对活着的人来讲，他们想起这事都会为死者惋惜、遗憾。

　　 其实，对生者的激励才具有更大的效用。一方面，当一个人做了好事后，能得到及时、适度的奖励，既会使其获得物质、精神上的鼓励，又会激发其做更多好事的积极性；另一方面，对处理危机贡献大者的现期奖励，还可以让其他人明白遇到类似问题时应该怎么做，并从获奖者那里获得激励动力。

　　 不过，我们在此无意否认“追封”奖励对死者的作用，如果人都“牺牲”了还得不到应有的奖励，那会让更多的人寒心。我们在这里只是想强调，企业在管理时不要陷进“死比活重要”的怪圈中，忽视为化解危机做出贡献的“生者”。倘若“生者”和“死者”做了同样的事情，“死者”被追封授奖，而对生者没有任何表示，就会给人“只有死了才有价值”的感觉。试想有几个人愿意为受奖而作无所谓的“牺牲”呢？

　　 特别提醒：对于生者来讲，人死后的追封，虽然必要，但常被人认为是对死者的一种安慰，其激励作用远不如对活人的奖惩来得现实、真切！

　　 怪圈五：打骡马不跳

　　 我们都知道，骡和马之间有一层特殊的关系（骡是马的半个后代）。打了骡，马本能地会有所“反应”，因为马会担心有朝一日骡子挨打的事也会落到自己身上，故而以前的马都小心从事，尽可能不犯与骡子同样的错误，不让悲剧在自己的身上重演。

　　 但是，随着社会的发展，骡马数量越来越多，骡子挨打的事时有发生，渐渐地一些马也习以为常，见怪不怪了。有的马对骡挨打置若罔闻：“骡非我类，打之何妨，不关我事，操心无益！”有的马见骡挨打，想想毕竟是近亲，心里也有不忍，也不忘安慰安慰骡，但过不了多长时间就好象什么事都没有发生，下的只是表面功夫，就是我们常说的“面子问题”，“咱俩虽不能说非亲非故，但交情也不是太深，意思一下，面子过得去就行了。”于是，一切又归于平静。直到有一天，自己也重蹈覆辙，对骡子挨打有了“切身感受”，才“愧之晚矣”。

　　 现实生活中的人虽比动物“高明”得多，但“打骡子马也惊”的现象却极少发生。

　　 去年 3月J市的一场大火，让舆论哗然了一阵子，不久便又归于平静；年底L市的一场大火，才着实让国人惊出了一身冷汗，才换来了有关部门“关于加强公共娱乐场所安全的通知”。虽说“亡羊补牢，未为晚矣”，但杀猴可以吓跑鸡，杀鸡可以吓跑猴吗？令人担心的是，娱乐场所出了问题（骡子挨了打），便只加强娱乐场所的消防安全（警示其它骡子），而其他公共场所（马、牛、羊、驴之类）如商场、学校、大会堂的消防设施就可以高枕无忧吗？……这些方面的消防安全是否要等两场或者更多场大火之后才引起重视？掺假棉花出现了，全国查掺假棉花；劣质大米出现了，全国查劣质大米；私盐出现了，全国查私盐……难道这些事件都是偶然的、独立的、不能同时进行的吗？

　　 目前，我国不少企业在处理危机、管理危机时都存在着不同程度的“解决问题”思维模式的怪圈。大量事实证明，企业进行危机管理时，过分强调“解决问题”有可能引发更大的问题，眼里飞进了沙子，想办法把沙子弄出来，问题就解决了；水管坏了，修一修，或者换一个，问题就解决了。久而久之，人们便会养成头痛医头，脚痛医脚的惯性思维，要知道，医得好顶多是恢复原有的健康程度、模样，医得不好，反而会落下疤痕、伤残等后遗症。

　　 特别提醒：与其打马时马才惊，还不如打骡子时马就惊。