为什么强生公司麻烦不止?

真是太丢人了！国会议员埃多尔弗斯·汤斯（Edolphus Towns）谴责强生公司（Johnson &Johnson）的一位高层管理人员。汤斯是来自纽约州的民主党人，美国众议院监管与政府变革 委员会主席，他肯定恐吓过各大公司的首席执行官和华尔街的巨头们。但是，这种事可不是经常发生在强生公司身上。不过在今年5月举行的这次听证会上，汤斯却抨击了这家大型保健品公司。他大吼道：“我在调查过程中发现的信息表明，这家公司的诚信有问题。它对自己的描述是骗人的、不实的，而且给许多孩子的健康带来了威胁。”

　　对任何企业来说，这都是一项严重的指控，但是对于强生公司来说，其惊骇性尤其显著。这家公司拥有美国最受拥戴和信任的品牌——是你会给自己的孩子使用的那种产品品牌。一个多世纪以来，作为创可贴、婴儿香波和泰诺等产品的生产商，强生公司一直享有盛誉。它把业务当作一种使命——至少在公司信条里是这么说的——公司承诺，首先要“对医生、护士和患者，对父母和所有使用我们的产品和服务的人”负责。

　　但是现在，强生公司许多产品的质量都受到了严重的质疑。从2009年9月开始，麦克尼尔消费者医疗护理公司（McNeil Consumer Healthcare）——强生公司生产非处方药的一家分公司——就宣布进行了八次召回，其中有一次召回了大约1.36亿瓶儿童用泰诺、美林、海拉明（Benadryl）、仙特明（Zyrtec），是有史以来最大的一次儿童药品召回事件，原因是这些药品可能被脏东西污染了。由于没有发现麦克尼尔公司的质量问题，强生公司受到了食品与药物管理局的严厉谴责。4月，食品与药物管理局取缔了麦克尼尔公司在宾夕法尼亚州福特华盛顿（Fort Washington）的工厂，并发布一份措辞尖刻的调查报告，要求公司到2011年关闭这座工厂。

　　也许最令人烦恼的是，据食品与药物管理局说，2009年强生公司雇请几家公司执行了一个计划，秘密召回被污染的美林——采取的方式是一家商店一家商店地把所有被污染的商品都买回来。这让人们不禁怀疑强生公司不仅生产了劣质的产品，而且还试图就此事蒙蔽大众。

　　科琳·戈金斯（Colleen Goggins）代表强生公司出席了5月举行的听证会。她是强生公司消费者产品集团的董事长，这个集团价值160亿美元，麦克尼尔就是它旗下的公司。独自坐在证人席上，这位55岁的老高管看起来几乎坐不稳。但她一直没有退缩。戈金斯向“关注这次召回以及由于这次召回而承受不便的父母和保育人员”表示了歉意。然后，她在作证的大部分时间里都保持着这种状态。“遗憾的是，媒体关于这次召回的报道有些混淆。”她接着说，并且强调，没有迹象表明这次召回的药品会引起疾病。

　　戈金斯的答辩——一部分用来道歉，并承诺会做得更好；还有一部分是否认和逃避——体现了强生公司处理危机的方式。这家公司绝口不谈即将发生的美林召回事件，它还在为此辩解。食品与药物管理局要求该公司提供信息，它也没有立即响应，并因此受到了汤斯的责难。“在这个过程中的每一个步骤，强生公司都不是透明的。”非处方药品公司咨询师唐·赖克（Don Riker）说。“每一点信息都是小心翼翼、遮遮掩掩、因小失大的。”

　　这与强生公司和麦克尼尔公司在1982年处理泰诺事件时采取的态度截然相反，那次事件被奉为危机管理的经典。在7个人因为摄取了掺入氰化物（投毒的凶手一直没有抓获）的超强泰诺而死亡后，公司立即召回了这种药，并且设计了无法被注射入外来物的药物包装。时任强生公司首席执行官的詹姆斯·伯克（James Burke）多次在电视上露面，安抚公众，使局面一直处于控制之下。虽然据估计那次召回使强生公司付出了1亿美元的代价，但公司重振了业务，挽回了声誉。

　　相反，人们如今基本上见不到强生公司现任首席执行官比尔·韦尔登（Bill Weldon，仅有的几次例外之一是5月份在财富网站上的一次视频访问）。国会听证会邀请韦尔登去作证，但他说马上要做背部手术，所以派戈金斯去。由于这位首席执行官的缺席，网络留言板上出现了许多责骂他的留言。有一条留言嘲弄地问道：“小韦尔登在哪里？”

　　由于本文英文版在8月中旬见刊，韦尔登同意接受一次采访（但他拒绝讨论是什么引起了麦克尼尔公司的问题）。“这是我本人要应付的最困难局面之一。”韦尔登说。“这正击中强生定位的核心……我们首先要对使用我们产品的人负责。而我们让他们失望了。”他强调，“尽管使用者健康受到威胁的可能性很小，但这样的事情是绝对不应该发生的。”他说，强生公司正在进行一次全面的整顿：购买新的设备，更换领导班子，重建质量控制部门。最后，他不同意把这次召回与1982年的事件相提并论，其中部分原因是在泰诺事件中有人死了：“考虑到我们如今的工作条件，我想我们已经做出了一家公司可能做到的最负责任的回应。”（麦克尼尔公司面临着一长串问题，但仍然拒绝作出具体的回应。“质量仍然是我们最关注的事情。”公司在一封电子邮件里写道。）

　　强生公司能否实践韦尔登的承诺，还有待观察。很显然，问题已经出现了很长一段时间，而就像韦尔登自己说的那样，这些问题让人们对强生公司的定位核心产生了质疑。我们采访了30多位强生公司和麦克尼尔公司以前的雇员，他们大部分人都要求不要公开自己的名字，因为他们仍然要在制药行业工作。这些采访表明，在过去十年，公司一直发生着变化。他们描述了一家分公司（麦克尼尔）的文化是怎样发生彻底变化的；以及随着错误不断被忽略，一个质量保障部门是怎样崩溃的——某些以前的雇员说，有时是故意被忽略的。

　　他们还揭发说，虽然强生公司吹嘘自己分散化的组织结构（它拥有大约250个分支机构），但戈金斯努力让麦克尼尔公司更靠近母公司的运营轨道，这实际上使问题更加恶化。尤其是，强生公司收购了辉瑞公司（Pfizer）的消费者健康保障业务，并把麦克尼尔公司从强生旗下受到严格监管的制药业务部门变成了以市场为导向的消费者产品业务部门，这产生了灾难性的后果。一位曾任麦克尼尔公司董事的人一言以蔽之：“在十年间，公司原来的样子荡然无存。”

　　有很多人认为，1982年的泰诺事件虽然带来了一些损害，但却是麦克尼尔经历过的最好的事情。麦克尼尔公司以前的雇员说，自从因处理那次危机而获得赞美之后，他们就充满了一种特殊的自豪感和决心；许多人都提到了《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上分析那次召回事件的案例研究。

　　麦克尼尔公司的质量控制部门采取的是“零容忍度”政策。如果某批药的质量可能有问题，答案很简单：把它倒掉。“这成了公司文化的一部分。”一位20世纪90年代加入麦克尼尔公司的前任董事说。“他们认为，‘我们要把事情做对；我们要把事情做好。’”一位质量控制经理从另一个角度作了评论。“我觉得以前从来没有在这样的环境里工作过，这里的每一个人对自己的要求都非常严格。”

　　这位前董事说，甚至除了质量控制部门以外，麦克尼尔公司的其他部门也抱着道德至上的态度，这有时显得有点自负。工人们都彬彬有礼，一点也不粗鲁。雇员们说，管理者把他们当成亲人一样，甚至会在感恩节的时候给他们送火鸡。强生公司的250家分支机构都是独立运作的。在这样的框架下，麦克尼尔公司拥有了一小块自己的领地。每个事业部的主管——包括制造、质量控制、营销，等等——都向麦克尼尔公司的总裁汇报，他差不多就相当于这家公司的首席执行官。“强生是个庞然大物，但你不会感觉到自己是在一家大公司里工作。”曾在这里工作过的一位科技人员回忆道。“你会更加关注麦克尼尔自身。”

　　尽管有这样的标准，强生公司还是时不时犯错。1996年，食品与药物管理局发出了一封警告信，批评麦克尼尔公司的制造和检验过程。大概就是在那个时候，拉尔夫·拉森（Ralph Larsen）接替伯克出任首席执行官，开始彻底整顿强生公司的质量控制体系。“他的基本思路是……首先也最重要的是，我们要用正确的方式做生意。”麦克尼尔公司的一位前副总裁回忆道。“而且，如果我们不能成功，那就退出。”拉森建立了一个执行小组来监督下属的运营公司。麦克尼尔公司的雇员的任务，就是实施总裁的这项纠正与改善行动计划，这是一个涉及很多年、上百万美元的计划，目标就是修复公司的质量体系。

　　由于实施了这项计划，麦克尼尔公司的质量控制部门繁荣了那么几年。然后，在2002年拉森退休后不久，质量控制又开始慢慢减弱了。罪魁祸首大家都很熟悉，那就是成本削减措施——只不过是采取了比较微妙的形式。质量控制部门的员工并没有被大量解雇。但是，有经验的员工被不断解雇，取而代之的是一些几乎完全没有制药行业经验的新手。以前在分析实验室工作的几乎都是全职的科学家，而据一位曾在这个部门工作的管理人员说，到了2008年，里面有一半人是合同工。

　　这个部门的人曾经比女教师还要一丝不苟，后来却变得马虎懒散。一位以前曾在质量控制部门任职的员工说，人们给检测产品线的小组起了个外号，叫“电子收费系统”（EZ Pass System，桥梁或者隧道的一种快速收费系统。要通过桥梁或者隧道的人可以申请一个EZ卡，即电子付费卡，这样通过时就不用再支付现金，而且过桥或隧道时有专门的快速通道留给EZ卡的持有者——译注）。有一次，某条生产线出现了一个工艺上的缺陷，使盛装液体药物的瓶子变得很难清洗。一位工程师说，检验小组没有去寻找解决问题的方法，而是试图把这项检测从整个检验过程中排除。“他们总是想走捷径。”她说。

食品与药物管理局最终注意到了这个问题。2004年，食品与药物管理局向麦克尼尔公司发出了一份长长的“483表格”，这份批评性的表格是在一次调查之后完成的。表格中提到了麦克尼尔公司存在的很多违规行为，如检验不完全、抽样不恰当、记录不完善等。

　　同年，强生公司聘请了一位新的质量主管——鲍勃·米勒（Bob Miller）。他曾在辉瑞公司任职，以前的同事都说他敏锐机警，野心勃勃。然后，米勒又把自己在大学里的一些老同学请到了公司。以前的员工说，这些人关系非常紧密，他们在一起吃饭，还一起住在工厂附近的一栋房子里，对如何改造工厂有一种集体的共识。

　　但是，工厂的状况并没有改善。2005年的一天，有一批超过100万瓶“圣约瑟夫”阿司匹林没有通过检验，因为被检验的样本没有正常地溶化，参与了这个检验过程的两位员工如是说。按照公司的流程，他们把这批即将发货的药品拦截了下来。后来，他们的经理把两个人叫到了办公室。“他说，‘你们喜欢在这里工作吗？’”一位员工回忆道。“这批货应该通过，它们没有理由通不过。”最后，这两位员工被要求重新检测这批药品，然后把两次检测的结果取了平均值，使最终的检测结果能够达到通过的标准，这样药品就可以发货了。其中一位员工说：“你会陷入一种处境，就像我一样，最终要做公司命令你做的事情。”

　　他们提到的那位经理否认自己知道这件事。但是很显然，这位经理承认在质量检测部门存在道德问题，并且把责任推给了另一位管理者。还有其他人说，于6月30日离开的部门主管鲍勃·米勒应该承担最终责任。[米勒的律师罗纳德·莱文（Ronald Levine）在一封电子邮件里写道：“鲍勃·米勒为麦克尼尔公司效力了很长时间，也非常辛苦。他全力以赴地致力于维护和改善公司的质量流程，从来没有辜负那份信任。”]

　　无论究竟是谁的错，对质量问题的忽视愈演愈烈。《财富》获得了一份写于2007年8月21日的内部备忘录，其内容令人触目惊心。上面写道：“每个工作中心存在操作错误的百分比都相当高”。公司还发现，质量管理团队“几乎没有付出任何努力”来分析自己的工作流程。这个团队没有根据检验结果采取适当的措施，而且在证明自己对缺陷的取样时间和方式的合理性时，“几乎没有说出什么”合理理由。任何一个看到这份报告的人——据参与起草这份备忘录的一位员工说，它至少曾被送达到米勒这样高的级别——都会明显地发现，一系列严重的问题正在酝酿之中。但是，麦克尼尔公司的高管们却把注意力集中到了其他事情上。

　　为了摆脱销售额和利润增长缓慢的局面，2006年底，强生公司开始探索增长的机会。它斥资166亿美元收购了辉瑞公司的消费者健康保障事业部。这个事业部生产李施德林、Sudafed和苯海拉明。这次收购带来的最大收获之一，就是有机会把仙特明作为非处方药推出，而它以前是一种抗过敏的处方药。另一个机会是：辉瑞集团与麦克尼尔合并后，每年能够节约5亿到6亿美元成本。

　　合并使麦克尼尔公司的定位发生了显著的变化。它以前从事的是制药业务，而合并后，与辉瑞集团一道被整合为强生公司的消费者产品业务单元，主管是科琳·戈金斯。以前的高层管理者说，制药事业部和消费者产品事业部的区别在于文化和财务两方面。“制药事业部的人明白，有一些（制度上的）要求是必须服从的，公司的投资金额必须能够使我们达到这样的要求。”一位前高管说。而消费者事业部的业务更依赖于营销，或者像一位麦克尼尔公司的前董事所嘲讽的那样，靠“欺骗和蒙蔽”。大概最鲜明的就是利润率上的差异。消费者产品事业部的公司，利润率都在10%左右，而麦克尼尔的利润率是这个数字的两倍多。

　　合并之后，戈金斯立刻把不同公司的职能集中起来，包括麦克尼尔公司。结果，麦克尼尔公司各部门的主管，包括质量部门、研发部门和采购部门，都要向强生公司消费者产品事业部的主管汇报。“结果，所有庞大的矩阵都向同一个地方聚拢，也就是她那里。”一位以前的员工说。“她希望事无巨细地控制决策。”以前的高层管理者都把戈金斯形容为一个爱管鸡毛蒜皮小事的管理者，那些小事总是让她抽不出时间来处理更重要的事情。例如，作为一个价值160亿美元的业务单位的主管，她会定期浏览强生公司在报纸的周末版上投放的广告，然后如果她认为广告制作有失水准，就会痛批相关负责人。（“科琳·戈金斯担任强生公司消费者产品事业部的主管已经25年了，”强生公司的一位发言人在一封电子邮件里写道，“她总是把消费者的健康和福祉放在首位。”）

　　麦克尼尔公司的员工对于失去独立的地位感到很恼火。这不仅仅关系到自尊心的问题，现在负责消费者事业部的新老板正打算削减麦克尼尔公司的支出，以便能够达到利润率目标。以前的员工们说，戈金斯试图压缩每一项成本，而且她的管理团队也非常依赖麦克尼尔公司来实现削减成本的任务，因为它的利润率很丰厚。“公司给我定的节约目标简直令人难以置信，闻所未闻。”一位前高管说。“削减率高达25%~30%。”另一位高管估计，合并以后，麦克尼尔公司的利润率提高了5~6个百分点。（麦克尼尔公司声称，与2006年相比，其2009年在质量控制方面的支出提高了。）

　　曾在麦克尼尔公司任职的人说，因为消费者产品事业部的高级管理者没有制药行业的经验，他们提出了一些非常不合理的运营成本削减措施。一位副总裁还记得曾与戈金斯下属的某位管理团队成员发生龃龉，他们在争论究竟要花多少成本才能把辉瑞集团的产品线转移到麦克尼尔在福特华盛顿的工厂，这可是一项受到严格管制的艰苦工作。“要完成类似这种产品的转移，正常的成本大概是每种产品60万美元。”他说。“可是那些家伙说，‘这种方法成本太高了。只要25万美元就可以搞定。’”他还说，麦克尼尔公司的员工都知道，要达到这个目标几乎是不可能的，除非把事情搞得一团糟。但是，他们害怕被解雇，所以必须完成任务。

　　同一年，也就是2007年，强生公司宣布要在整个公司辞退4,000多人。据以前的员工说，受到影响最大的部门之一就是公司的执行队伍，而这个“特殊武器部队”（SWAT）的任务就是让质量控制队伍有序工作。我们可以从福特华盛顿所在的怀**什镇的税收报告上看到，从2005年到2009年，麦克尼尔公司在该镇的雇员人数锐减了32%左右。员工们说，裁撤人员最多的层面就是工厂。由于生产员工大幅减少，设备预算也明显缩水，出现了越来越多的错误。密封圈爆炸，金属机床出现故障，流程瘫痪。“那些员工要承担的工作太多了。人手总是不足，行动总是滞后于计划。”一位以前负责质量管理的员工说。“他们大概有十件事情要做，但只计划 了两个人。”

　　“整个变化给人带来的压力很大。”她补充道。“公司奉行的不是‘用正确的方式完成工作’，而是‘尽快完成工作’。要让事情看起来很完美，并且尽可能迅速地完成它。”

　　虽然说美国食品与药物管理局与制药公司之间的关系总是疙疙瘩瘩的——“他们是死对头，”一位制药公司的高管说——但这种关系通常是可以预料的。每隔两到三年，调查员就会在毫无预警的情况下忽然拜访非处方药的生产工厂。大约一周后，他们会起草出一份调查报告，如果发现严重的问题，就会发出一份“483表格”。然后，在理论上，这家公司就会采取措施纠正这些问题。

　　2008年2月，食品与药物管理局考察了福特华盛顿的运作，发出了一份简短的“483表格”，指责麦克尼尔公司一塌糊涂的调查结果。食品与药物管理局决定，比原计划提前一年左右再次考察该公司。这一次是在2009年6月，发现了6处错误，其中又一次包括了对投诉和调查处置不当的问题。这促使食品与药物管理局检查了麦克尼尔公司设在波多黎各拉斯彼德拉斯的工厂，那里是该公司生产超强泰诺的地方。调查持续了两个多月，在此期间，麦克尼尔公司开始宣布召回有霉味的泰诺抗关节炎药物。食品与药物管理局收到了几十份消费者的投诉，其中有些人说，那些难闻的药物使他们发生呕吐。于是，该局因麦克尼尔公司没有纠正2008年提出的问题而提出了强烈谴责。麦克尼尔公司辩称，这个问题非常复杂，一直到2009年，公司才发现霉味来自于经过化学处理的木垫。

　　食品与药物管理局说，2009年7月，他们有了更加惊人的发现：那年夏天，麦克尼尔公司雇用了一些公司，暗中收回了有问题的药物。2008年底，麦克尼尔公司意识到，它曾将没有通过质量检验的美林投放市场。该公司没有将此公之于众，而是雇用了一些公司，让他们光顾每一家便利店，买下他们能够找到的所有美林。强生公司说，食品与药物管理局“已经被知会过，该公司将找回所有的产品”。但是，参与此事的一家公司在一份备忘录（汤斯负责的委员会公布了这份备忘录）中似乎写得明明白白：“你们在购买药品的时候要装得像一个普通的消费者。一定不能提到这是在召回产品！”（强调符号为原本所加）

　　到了2010年，监管部门更加明显地发现，麦克尼尔公司的质量控制正在发生系统性的崩溃。2月，食品与药物管理局召集麦克尼尔公司和强生公司的高级管理人员开了一次会。据《财富》杂志获得的一点点消息显示，食品与药物管理局因为麦克尼尔公司没有“及时”通知它将要采取的行动而提出了谴责，并且威胁说，如果它还发现了该公司在其他方面存在问题，就会采取行动。两个月后，监管部门的人又回到了福特华盛顿，并且又发出了一份“483表格”。虽然这种报告通常是枯燥乏味的，但这份表格的措辞却极度令人难堪。报告形容工厂里“灰尘密布”，“天花板上还有一个大洞（裂缝）”。报告指责麦克尼尔公司没有防止原料被细菌污染，也没有防止药物中不被添加过多的活性成分；而且，当消费者投诉药物中有黑点时，公司也没有采取纠正措施。

　　戈金斯在5月份的听证会上承诺，强生公司会在能力所及的范围内做每一件该做的事。但是，情况似乎只是在进一步恶化。7月，食品与药物管理局再次发出了“483表格”，这次针对的是麦克尼尔公司在宾夕法尼亚州兰卡斯特的工厂。就在同一周，强生公司宣布，福特华盛顿的工厂在2011年之前不会重新开工，有300名工人将失去工作。强生公司最近公布，今年的销售额将因为召回降低6亿美元；该公司已经被许多个州的总检察长质询；还收到了宾夕法尼亚州的一个联邦大陪审团的传票。强生公司表示，公司正在配合这些调查，但对于公司的消费者来说，存在刑事调查令他们觉得不能安心。

　　现在，强生公司比以往任何时候都更需要一双强有力的手。但是，比尔·韦尔登仍然不在公众面前露面。几位已经离开强生公司的最高层管理者说，他从来没有太多参与消费者产品事业部的事情。韦尔登和前任不同，他从来没有在麦克尼尔公司工作过。以前的一些员工说，过去韦尔登曾经公开承认自己不了解消费者产品事业部。（一位公司发言人说韦尔登对麦克尼尔公司“非常有信心”。）消费者产品事业部的业务价值160亿美元，占强生公司总收入的25%左右。韦尔登对此业务漫不经心的态度，似乎受到了华尔街分析师的默许，他们很少在盈利通报会上问韦尔登关于消费者产品事业部的问题，认为它无关紧要。

　　但是，韦尔登究竟能给强生公司留下什么，将取决于麦克尼尔公司的命运。泰诺是强生公司价值数十亿美元的品牌之一。它可能不是一个增长很快的品牌，但却是一个现金牛业务，多年来一直靠它抵御着来自一般药物制造商的竞争，还能收取高价。实际上，麦克尼尔公司召回的儿童用液体药物在市场中有非常强大的地位——大约占市场总值的70%——以至于即便在今天，父母们要在空荡荡的药店货架上找到一种替代品，仍然很费劲。他们将不得不到其他地方去寻找了，强生公司的竞争对手已经迅速地抓住了这部分市场份额。“它们装在瓶子里的是信任。”一位前麦克尼尔公司的工程师说。“现在，为什么还会有人在泰诺上花高价呢？”这个问题总有一天也会成为一项了不起的案例研究。只不过，这一次强生人提到这一点时，将不会那么自豪了。

　　译者：廉晓红