看《新红楼梦》，感叹大企业病

    随着企业快速发展，实力不断增强，员工很容易产生优越感，致使沟通成本上升，运营效率下降，继而引发大企业病，影响企业的可持续发展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽车公司（GM）正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产，代表着美国经济正由于金融危机的影响，经历着一场深层次的变革。可见，大企业“大有大的难处”。

    “大企业病”通常来说是一种慢性病，一种常见病、多发病。它能消解企业的创业激情，怠懈意志，使企业浮肿嬴弱。而一旦急性发作，症状则表现为：企业的组织、业务、投资、财务等等全面失控。

    对大企业病的症候群做个归纳总结，当然是有意义的。但是，我要说的是，大企业病的症状，永远是个案的、动态的。不同的企业、同一个企业的不同阶段，大企业病往往不同，有时症状恰好相反。下面，谭小芳老师就与您分享大宇和通用的案例。

    曾经创造过世界汽车行业速成神话的韩国大宇，一度使企业界滋生了“大马不死”的心理，认为企业规模越大，越能立于不败之地。大宇无限制地进行“章鱼足式”扩张，最终资不抵债，于2000年11月8日宣布破产，其汽车业务为美国通用汽车购买。

    美国通用电气也曾经是大企业病的典型患者。20世纪80年代，通用电气发展成为业务范围遍及全球140多个国家和地区、雇员多达40万人的“经济恐龙”。随着业务扩张，销售额大幅增长，投资收益率却在下降。杰克•韦尔奇察觉到企业对市场的反应速度滞后于市场变化的速度，在财务状况良好的情况下主动进行重构。

    通过根除官僚主义、精简机构和激励员工，通用电气的市场价值从原来的120亿美元到如今超过4000多亿美元，是举世公认的管理最优秀和最受推崇的公司之一。杰克•韦尔奇要求员工以开杂货店的心态对待通用电气，而杂货店的最大特色是顾客第一，没有架子。

    同样是大企业病，一个走向了灭亡，一个创造了奇迹。二者的区别在于：疯狂扩张导致大宇破产，而以杂货店心态进行管理，让通用电气精干、灵活，赢得了更强的竞争力。

    企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。错，我可以负责任地告诉你，韦尔奇的变革 ，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织革命。韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。拆墙拆的什么墙，拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。韦尔奇的经营变革，是减少管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统科层结构，改组成扁平化的矩阵结构。

    你制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求是吗？好的，我引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。把韦尔奇的拆墙运动理解为企业文化运动，具有普遍意义，是个好榜样的想法，是很容易把中国企业引上歧途的。

郭广昌说得很好，中国企业目前的主要工作不是拆墙，而是补墙。补什么墙？就是企业内的各个职能部门在能力上要更加专业化、职业化。扁平化是个趋势，但中国企业的当务之急，我同意郭广昌的看法，还是要培育、提高职能部门的职业化、专业化水准。

    为了医治大企业病，国内一些企业也做了大量工作。比如，海尔建立了一个“压力传导机制”，把企业面临的市场压力，通过人事奖惩系统，传导到每个员工身上。联想就更干脆，设立了“末位淘汰制”！我觉得这才是对症下药、科学管理的态度，其他企业应该向他们学习的。

    国内的案例来说——最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例：想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠而浦（当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方），以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2—3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。

    再说说海尔吧——海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。

    总之，谭小芳老师根据咨询和学习 的一些经验，另外由于篇幅有限，在这里将共性的问题说一说吧：1、提高危机意识；2、提高各单位盈利能力和市场意识；3、根除官僚主义、精简机构和激励员工！最后，谭老师希望国内大企业“病不缠身，健康发展”！