发现隐患方能规避危机

很多大规模的失败存在很长的潜伏期，这就意味着产生种种隐患迹象时，管理者有足够的时间进行干预，这样就能避免产生大灾难。然而这些小隐患往往不是清晰可见的。它们发生在底层，而且放到更大的组织中观察时，往往被掩盖，是看不见的。

我们应该明白，一座大厦的垮掉不是瞬间的，而是随着时间的推进逐渐演变的结果。组织的问题通常源于一系列小小的地陷或倾斜，这些连续的、呈链条式发展的隐患可以追溯到几个月甚至几年前。

随着时间的发展，当初的小问题累积成大问题。而且，一个小问题又会引发其他的问题，使许多问题纠结在一起。问题刚刚发生的时候，是可控的。如果问题被忽视而拖延下去，则拖延的时间越长，问题的连贯性越大，到了一定的时候，一个看起来微不足道的问题会导致整个流程失控。

问题为何被隐藏

许多领导者告诉下属他们痛恨突如其来的打击。他们鼓励下属告诉他们坏消息，而不只是提供美好的商业蓝图。他们在会议室里召开员工大会，到各地的分公司去视察，提醒所有人他们随时愿意听取别人的意见，他们的大门始终向员工敞开。尽管如此，组织中的问题仍然会因为诸多原因而被隐藏起来。奶油总是浮在牛奶上面，但是陷阱却不是，隐患通常不容易浮出水面。

麦克西恩·克拉克创建了一家独一无二的玩具公司，这家公司旨在为孩子和家庭实现”将泰迪熊带到生活中来“.公司在属下的店铺里为孩子提供自己动手设计和制作泰迪熊的机会。

克拉克的公司获得了惊人的成功，在过去的10年里快速成长为年营收达3.5亿美元的公司。她通过在店铺里传达世界级的顾客体验，做到了这一点。克拉克将功劳归功于她的员工，正是他们不断地找到创新和改进的路径。员工们是如何做到这一点的？从进入公司开始，员工就知道无需因为承认错误或者遇到问题而感到恐惧。克拉克从不因员工犯了某个小错，或者将问题讲出来而获得惩罚，相反，她鼓励他们找出问题。

在很多企业里，人们害怕直言，尤其是害怕为某个失败负责，因为这样可能会被边缘化甚至被惩罚。许多组织有这样的一种氛围：当人们看到某个问题或者自己犯了错误的时候，不愿意直言。

这是因为这些企业缺少一种心理的安全感，也就是说每个人都害怕人际关系的冒险。这些冒险包括担心被认为是一个麻烦制造者或者是被认为无知和愚笨。在一个低心理安全度的环境里，人们认为如果直言或者揭开隐藏的问题，自己会受到斥责、被边缘化，甚至受到惩罚。

此外，如果组织结构的复杂性好像密林，密集的大树遮盖使得阳光很难照到地面上。多重的组织层级、交叉的汇报关系，晦涩难解的矩阵结构，以及其他种种因素都使得信息很难到达主要领导者那里。即使信息穿过组织的丛林到达领导那里，也经常已被掺水、错误诠释或者发生变异。

9·11恐怖事件说明了一个复杂的组织结构是如何掩盖问题的。在一系列攻击发生之前，许多专门机构和组织在一起抗击针对美国的恐怖活动，包括中央情报局、联邦调查局、联邦航空管理委员会以及国防部的众多部门，这些组织的关系错综复杂。在2001年9月11日前数月一直到几天前，联邦政府的多个职员发现或者接收到了与9·11事件有关的信息。但是，一些重要的信息并未引起高级官员的注意。另外，信息没有从一个部门传到另一个部门，没有进行恰当的信息整合。

个人经常不知道从谁那儿能获得重要的信息，也不知道将他们所了解的信息传递给谁。有时，上级官员降低了下级官员所汇报问题的严重性，从而使下级官员们不知道要去哪里表达他们的担心。

远离各种隐患

问题发现者不能使他们自己与组织和成员们隔离。他们要果断地越过那些环绕着高层领导的屏障，直接与一线员工们诚恳而无保留地交流。他们要抛弃先入为主之见和偏见，随时准备去发现那些没有预料到的情况。

遗憾的是，许多大型企业的高层管理人被隔离在办公室里。他们的职业生活总是通过别人来完成--那些帮他们接电话的人、帮他们筛选电子邮件的人，以及帮他们跑腿的人。他们努力工作就是为了这些荣耀，没有人会说这不是理所当然的。虽然如此，管理人生活和工作在一个气泡里，他们与一线员工、顾客和供应商失去了联系。

隔离的陷阱不仅仅困扰着高管们。任何层级的领导都发现，他们与那些真正了解公司潜在问题的人是相隔离的。许多领导者会在宽敞明亮的大会议室里与员工们见面，定期访问客户，他们会视察工厂和商店，到供应商那儿去拜访。虽然如此，但这些事情总是精心组织的，其结果可想而知。

人们知道他们会来，总是早早地安排好迎接。通常，高管们会看到一场精彩的表演，因为下一级的主管要给他们留下一个良好的印象。那些为他们工作的人，还有消费公司产品的人，他们真正的需要和关切是什么？高管们并不能真正了解。这种隔离会让人自信满满，让人失去了真正看到组织潜在问题的能力。

过多的错误警报会使组织的感觉器官迟钝，因此，当领导人在组织中寻找隐患时，不可避免地要权衡利弊。他们必须衡量为调查潜在问题所花费的时间和资源的成本和收益。有些问题可能真实存在并且很严重，而我们却选择不再深究。

问题发现者已经意识到这种隔离的可怕，开始着手去避免。他们从办公室中走出来，敞开胸怀去听、去看、去了解问题。问题发现者承认并且勇于在公开场合讨论自己的错误。他们知道一个人如果不了解真实情况，就不可能做出正确的决策，解决棘手的问题。

前不久，诺华制药公司的高管拉里·阿尔盖尔告诉我，他心中的信条是：让我经常担心的是那些人们没有告诉我的东西。这句话体现了一个成功的问题发现者的哲学。他们为那些他们所不知道的隐患担心。他们最为担心的是他们不知道自己的无知。

事实上，当高层领导们在某个问题上已经达成共识的情况下，个人也会过滤信息。这种情况下，个人会感到有必须与主流观点保持一致的压力。这时，个人就不想在讨论中提出那些扰乱主流观点或者挑战主流观点的信息。下属们不希望自己被视为在最后关头搅局的刺头。

深入基层去聆听

有时候过滤信息也是一种无意识的行为。心理学家已经证明，人们倾向于偏向性地处理信息。我们会有意识地寻找有利的证据，以证实我们原有的观点和假设，并且极力避免甚至不考虑那些不利的信息。

我们常常意识不到自己对信息的吸收和消化也是有偏向的。此外，我们采用各种各样的方式对这种偏向进行伪装，只不过相对而言有些更为直接而已。比较明显的是，在收集信息和分析数据时，我们会有所侧重。同样，我们会根据每个人所持观点的不同，来选择邀请谁和不邀请谁来参加会议。

如果组织中的领导者希望在小隐患迅速演变为大规模的失败之前发现关键问题所在，首先必须知道下属为何要过滤掉那些坏消息。他们必须小心自己的一言一行，因为顾问会因为他们的某些行为而隐瞒不和谐的信息。领导者必须创建一个良好的氛围，在这个氛围中，人们会乐于分享自己获得的新消息，哪怕这些信息和组织中的主流观点相背离。

但是，要想主动有效地提早发现隐患，领导者还要做得更多。需要时不时地绕过信息过滤者，不仅要看他们的报告，而且要直接查阅报告的原始数据，与关键的当事人进行交谈。领导者不仅要向自己亲近的顾问学习，更要向那些和自己持有完全相反观点的人讨教。总而言之，领导者需要偶尔广开言路。

安妮·马尔卡希于2001年8月1日接任施乐公司的首席执行官。当时公司亏损严重、销量低迷、负债累累。一份美国证券交易委员会（SEC）的调查报告称，公司的盈利状态已经倒退到1997年的水平。破产的阴霾笼罩着整家公司。在其上任后的7年里，马尔卡希使公司发生了天翻地覆的变化。她改装了公司的生产线，增强了生产线的生产能力，提高了公司的客户服务水平，使公司恢复到良好的财务状态。

为了保证她和她属下的高层领导者所得到的客户满意度数据是未经过滤的、真实可靠的，马尔卡希采取了一些有意思的措施。她不通过中间人来传递客户信息，因为中间人可能会篡改信息导致信息失真，她直接和客户交谈，倾听意见。她雇用了两个技术人员专门搜集客户服务信息。而通常这些信息是通过层层传递和筛选，才最终传达到高层领导者那里的。她的技术人员也进行客户访谈，但不是简单的访谈，他们会在访谈中涉及更多方面的内容。

马尔卡希首创的这个制度，在使用产品的一线用户和公司的高层领导者之间建立了直接沟通交流的桥梁。她没有仅仅依赖于客服部门提交的统计数据和总结，而是将和客户之间的交谈作为最宝贵的原始信息，因为这些信息在客户调查的统计分析报告中是看不到的。