从一则亲历案例谈集团企业危机处置与管理

 

    上世纪九十年代初期，一家开展多元业务的国有骨干企业集团中爆发了空前的危机：先是造纸公司违规排放，污水将下游农民的水稻秧苗全部渍死，厂子被愤怒的农友围住停了产；随后纺织公司200多万元货款在外地被扣，面临无米下锅的惨状；正在这节骨眼上，集团正副老总因涉嫌行贿受贿被反贪局收审，整个集团3千多员工群龙无首。一时间，公司人心惶惶，大有“夕阳西下断肠人在天涯”的感觉。

 

    此时，本为“万户候”的我受命于危难，与另一位同志被派去收拾烂摊子。

 

    上任伊始，我们召开大小会议，并巧妙利用媒体引导，以正视听，统一思想，收拢人心。同时，集思广益制订出危机处理方案。

 

    简言之，就是在政府的支持下，在农业局水稻专家的帮助下，及时解决了农民水稻秧苗受害问题，并按环保要求对造纸公司进行污水治理，做到了无害排放。

 

    对纺织公司被外省农行所扣的200多万元货款，则通过央行给当地农行行文，讨回了违规被扣款，纺织公司走出了阴影。

 

    对公司内部进行整顿，弘扬正气，抵制歪风，顺应潮流，全面改制，使集团公司步入快车道，重返排头兵位置。

 

    上述事例说明，市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。

 

    危机管理的目的是：找到表面“果”的直接的“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。具体来说，渠道、价格、产品、品牌、 企业文化 、财务等管理指标在格局、趋势、速度、加速度等方面与其所处的同类环境的不协调状态，均可视为出现了危机。其中，格局的不协调属于危机的状态，是不稳定的，如表面上势均力敌的厂商在价格段覆盖策略上的集中策略和分散策略；趋势的不协调属于危机的演变，是稳定的，如相对于标杆企业群的 销售 量上升态势本企业正在下降，速度和加速度的不同属于危机的爆发，是不稳定的，如相对于竞争对手市场份额的加速增长本企业正在加速下降。

 

    危机是不可避免的，绝对没有危机的企业是不存在的，但危机是需要管理的，管理危机的目的是为了平衡危机甚至利用危机。危机管理有一些原则需要被关注：不同于多因素分析，在任何时候，影响某个危机出现的重要原因是唯一的；危机中的因果关系是难以被论证的，往往需要通过实验来验证的；纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代。

 

    事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是，危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所决定的。公关技巧固然很重要，但是所有技巧也都是根据企业经营人员的态度决定的。当危机发生时，企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。

 

    企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

 

    此外，在企业危机管理中还要消除一些错误心理的危害。第一种是侥幸心理的危害。侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的原因，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的发展。第二种是躲避政策的危害。一些企业在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访或暴光。一味地躲避，不敢面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。面对危机，企业切不可采取逃避政策，因为即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。第三则是推卸责任的危害。在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不住火，推卸责任也许对短期经营有效，就长远来看，事情终究会被曝光，而企业不但失信于消费者，还失信于媒体。最后就是隐瞒事实的危害。“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响，而且还会出现诚信危机。

 

    总之，危机爆发后，企业一定要积极面对公众，不是推三阻四或者沉默寡言。面对公众的质疑，一定保持开放心态，不要害怕事情的暴光对企业的不利，要长远考虑，不要在乎短期的利益。要知道纸是包不住火的，任何的遮掩都会阻止危机的顺利解决，都会对品牌的美誉度产生很大的伤害。

 

    可以这样说：危机是典型事件暴发，危机管理则是如何将典型事件转化为非典型事件。危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于两个方面：一是事故本身的性质。二是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。

 

    当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实是企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点。而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。

 

    把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。

 

    与硬控制相反的是，软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。

 

    企业危机爆发固然有一定的偶然性，如何在危机考验中更加成熟，如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。

 

    企业要发展壮大，做成“百年老店”除了靠人才、技术、产品、 营销 等核心竞争力指标外，还要有强烈的危机感！只有具有强烈的危机感的企业，才有可能走上全球化，做大成“百年老店”。