韧性——危机下的中小企业成长

    中小企业在危机下的转型，很重要的就是对行业的演变有一个判断，基于此才可以对自己在大势之下的发展有所判断。

    对于危机我们既不能过分乐观，也不能过分悲观，应该持中庸之道。有些人认为以中国的股市、楼市的表现看，危机过去是朝夕之间的事情，好日子马上就会来到；有些人甚至提出，今年下半年经济就有明显好转；另外一些观点——更多是来自海外的观点，认为危机过程相当漫长，有没有真正触底很难说。我个人判断是在两者之间。中国的情况现在是大海中的一个孤岛，相对来说安全一些，风浪没有直接打到身上，没有直接落到海底的危险。但毕竟我们是个孤岛，体制方面的原因和金融方面的计划 造成了中国的相对安全，比如外汇的管制、人民币汇率没有完全放开等，这些防火墙使得我们有一定的能力来自保，但是自保绝对不能独善其身。

    4万亿投资下去，总会起到一定的解渴作用。中国经济好比一盆植物已干到危险的程度，一桶水下去不管是否有效，至少可以让土壤湿润，把干土变成湿土。但还是有很多水流到房市和股市里面。半年来，股市一波一波上扬，楼市一轮一轮暴涨，是一桶水下去漏掉的部分。不是中国经济有改变，而是希望企业家们要保持清晰的头脑，做好打持久战的思想准备。抛弃幻想做好战斗的准备，其中一个方法就是转型。

    但是我提出一个观点——不是所有的企业都应该转型，因为转型可能是所有的战略选项里面最困难的一条路。2008年我提到过，如果企业过冬有三条路可以走，一条路是冬眠，就是看着形势不对就找一个地方睡一觉，用最低能耗安然过冬，转暖之后再出去，这个是简单易行的方法。第二是在冬天里面取暖。方法很多，“傍大款”——找国营公司和他们结成某种战略联盟也是度过冬天很有效的方案。早些年冯仑就这样做，蒙牛也是这样做的。第三是出去觅食：当别人都在冬眠或靠在火炉旁取暖，你反其道而行之。

    我们具体看几个案例，了解一下转型战略选项方面的几大可能性。

    中国企业尤其是中小企业在这次金融危机中陷入困境，因为大格局——国际产业分工和专业类的格局从上个世纪50年代便已经出现，但中国是在上世纪90年代之后才有产业的承接。中国最早是劳动密集型产业链低端生产制造商，近十几年来层次越来越高，创造的利润越来越大。但是不可否认在国际链条中我们还是处于相对低端，可以说我们还是依靠别人在吃饭，也就是说这个链条是别人的，我们只是其中的一环、两环，在里面创造的价值有限。在美国卖十几元的商品，中国做生产只能拿一两元，这件商品的利润却是10美元，这是由产业格局决定的，但是过去20年中国经济的发展也恰恰归功于这个格局。如今，这样的全球格局对中国在此次金融危机中遇到的困境产生了推波助澜的作用，出口导向型的企业率先倒下。不乏要求转型的企业，而至于如何出口转内销，没有一个包试百灵的秘方。这样的转型的确很难。

    我在温州做调研时，了解到当地是靠做鞋富起来的，例如在国内知名的奥康、红蜻蜓。原来以出口为主的企业现在想做内销，难于上青天。这个产品在国内没有品牌，也没有渠道，如何在国内发展？如果说现在补渠道开店、打品牌做广告，没有两三年工夫又从何谈起？

    中国产业升级缓慢是有原因的，成本高、产业集群和配套便是巨大的问题，温州的成本再高还是没有办法把企业搬到重庆，因为没有上下游的结合，单打独斗必死无疑。

与此同时，很多人提出想做产业转移，但这也是非常困难的。

    企业如果真的要转型，那就去做一个新兴产业，也就是说在全球范围内中国相对领先的行业，比如说做太阳能，有可能是另外一种局面。近年来，中国的太阳能产业一直走在世界前面。毛主席说过，“跟在别人的屁股后面永远不可能超越”。我们现在是采用弯道超越方法，大家都是在同一个起跑线上，但是我们发挥市场大、决策快的某些优势就有可能超越。还有一些特色产业，比如网游，在全世界范围内中国网游是数一数二的。史玉柱和网游没有关系，但为什么从脑白金转移到网游上面，这个就是转移特点。

    其次是发挥资源优势和区域优势。我的一个学生，他听完我的课之后就不再谈资源优势的问题。危机之后资源优势大幅度下滑，但区位优势是存在的。西部重镇，好比是中国的芝加哥。西部有西部的优势，如果跳出中国的范畴，将其打造成中亚地区的中心，这就是西部的区位优势，这样开拓思路非常有好处。

    另外比较适合中国企业转型的模式是从高科技进入高科技，但是进行科技化的投入是要在已经把握行业发展规律的前提下。比如，吉利收购了澳大利亚一家很大的变速箱制造公司，该公司号称是在做独立变速箱方面的世界第二，所以吉利汽车自认为是很好的收获，因为价格很低，买的是有核心知识产权和技术优势的东西。短期来看没有问题，但是和世界顶尖投资巨人相比，还是有一定的差距。比如，巴菲特投资电动汽车比亚迪，虽然技术难点有待攻克，但是代表汽车行业未来发展的前景。如果没有预见的话，购买5年、10年以后就会犯极大的错误。就像TCL买汤姆逊的电视一样，想的是把这两个放在一起就是世界上最大的电器商。但后来的趋势是从传统的电视转向平板、液晶电视，如果买的不是代表趋势的企业，就叫做刻舟求剑。所以企业转型的时候要分析，要符合大趋势，不是抓个人认为的蓝海，如果这个蓝海不是代表未来的趋势就很容易变成红海和死海。

    实际上， 商业模式 的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做？做什么？如何做？

    举个例子吧，和很多外销产业一样，一家以生产娱乐四轮沙滩车的公司，外销订单突然枯竭。他采取了几个方法，一是反其道而行之，别人是在金融危机的时候做OEM增加自身的生产规模，他却索性不生产，把剩下的很有限的订单外包给别人做，然后主攻工业型ATV。原来是以娱乐为主，现在转变成一家工业型企业。他首先想到的是油田的生意。油田工作人员骑自行车察看采油点，一天下来踩几十公里不安全。现在他向企业推荐自己改装的四轮车——开车去巡视，一天的工作几个小时就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田对他改装的四轮车产生了兴趣。只要打开一个缺口就是几百辆车的机会。

    对国外的市场他则采用互补的车型。传统订单下来之后把车型改装一下，与之前相比在试样上是完全与众不同的新产品。然后他把产品和旅游点结合，在上海郊区靠近海的地方运作四轮驱动的游乐场——就用自己生产的沙滩车。

    还有一个是京东商城的案例。

    京东商城在未来5到10年内，最有机会挑战国美和苏宁。有人认为淘宝有颠覆苏宁、国美的可能，但我想最大的机会还是京东商城。淘宝单打独斗，量不够；京东既有规模——所有能想到的电器都有，又具有电子商务的天然优势。

这家公司原来不是做网站的，是在中关村卖3C（计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品ConsumerElectronic三类电子产品的简称）和电脑有关的配件，曾经在全国开了20家分店。非典期间为了保护员工安全，把店关张，给员工发放足够的矿泉水和方便面，请他们在网上发帖子卖产品，结果发现销量不错，库存也解决了。非典过后，京东便下决心把20家店全部关张，专做网上的3C产品。我调研的时候这些员工都坦言，他们当时完全不理解，实体店这么好为什么转型做网络？他们的CEO解释说，要发挥网上 零售 模式，必须把所有资源放在一个过程里面做。所以这些年京东很扎实地先做3C，从去年开始在网上卖电器，而且价格远远低于国美和苏宁。现在，国美和苏宁已经有专人跟踪京东的网站，当京东的价格低到一定程度，便马上和厂商提出抗议，“不能以这样低的价格给京东商城提供服务。”京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害，所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。这也说明了京东转型的成功。然而京东要真正成为网上的国美，第一个挑战是真正理顺和厂商的关系。这家公司主动转型，先于他人看到趋势，我想这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。