非常可乐的瞎折腾

    在中国饮料的发展史上出现过两次“悲壮”的事件，一次是健力宝的李经纬和他的团队，面对美国可口可乐、百事可乐通过品牌和资本的力量对中国市场进行蚕食，将羸弱的国产饮料扼杀在摇篮里。健力宝的掌门人觉得应该救中国饮料危难于水火。采取了直捣敌人老巢的战法——将健力宝直接卖到美国本土，在美国建立办事处，用中国的优质产品“魔水”——健力宝占领美国市场。在当时，其管理层为这一壮举热血沸腾、歃血为盟大有“风萧萧兮易水寒、壮士一去兮不复还”豪情，可是，其结果是在消耗了两亿人民币后铩羽而归。

    另外一次是国人皆知的非常可乐的 营销 ，看到碳酸饮料巨大的市场份额，精明的娃哈哈的掌门人，打造了中国人的可乐—非常可乐，凭着娃哈哈联销体的强大的渠道优势，在各种媒体包括央视的高举高打、春晚赞助商等一系列举措，娃哈哈年销量过十亿。可是好景不长非常可乐在火红之后也盛极而衰。

    可乐文化实际上就是两乐品牌内涵的延伸，同时，可乐作为一种代表年轻、活力、时尚形象的饮料，两乐都非常一致的将其目标消费群定位在了颠覆传统、个性张扬的青年一代，并不遗余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最喜爱的事物作为可乐文化的载体进行品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌和消费者紧紧的捆绑在一起。而非常可乐高举“中国人自己的可乐”，无疑是没有认清可乐文化本质的一种无知表现。