万达：居安思危

「进退背景」

“能对万达真正形成竞争态势的企业，我还没有看到一个对手。”

——万达集团董事长王健林语录

“造神话”的万达，亦是“被神话”的万达。

万达被公认是世界500强企业在中国最大的房东，王健林也一度对房地产大趋势表示乐观，但面对相比去年同期大幅下降的销售额，王健林坦诚“万达的房子最近也不好卖”。

对于危机，王健林的态度有些“嚣张”。

他说，即使宏观调控从紧、从紧再从紧，万达也会是最后一个死掉的房地产企业。

目前万达拥有近20个大型商场中心和很多个五星级酒店。逆势下，即使万达一平米的房子都不卖，每年一、二十亿元的租金进账也足够维持万达高速运转。这也让王健林在谈论房价问题时多了份淡定。

淡定归淡定，王健林微笑背后藏匿的辛酸，或也暴露出这个“商业老大”的问题。

2011年之后，随着调控的深入，银行信贷紧缩，整个行业资金面趋紧，万达也不能例外。为周转资金，万达一般将酒店、写字楼的装修等项目外包合作，有时出让部分项目股权或由其他企业垫资。

和资产高增长同步，万达的负债水平也一贯高位，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。

收益过低——成了万达无法掩饰的隐忧。资产规模不断扩张，资产收益率却在下降。

投资者更加关注租金回报，而万达不高的租金回报率让更多投资者却步不前。调控下，万达在2012年也放缓了增长预期。

更不要说一直为人诟病的资金链隐忧和复杂的人事动荡。多个城市的万达广场也被曝出因快速完工造成的质量问题，比如地面塌陷、楼顶漏雨。越来越多的媒体和专家开始分析万达模式的弊端。

千亿万达，绝非无坚不摧。

7月16日，万达集团召开2012年上半年工作会议。据万达集团董事长王健林透露，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，该集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，预计全年收入将达到1400亿元。尽管125%超额完成上半年计划，但与去年同期618.2亿元的入账相比，万达集团今年上半年业绩下降幅度约9%.与此同时，万达集团旗下连锁百货、万达酒店以及万达商业管理公司等收入增幅也明显低于去年同期水准。

「进退时机」

时机1 商业地产高歌猛进

从之前的不愠不火、到后来的火速升温、再到现在的风险预警。一年多来，商业地产市场经历了过山车般的起伏跌宕。然而，这似乎并不影响开发商投资商业地产的兴致，拿地、开工、开业、融资等动作不断。

转型做商业地产，在2010年至2011年期间，被纷纷践行。住宅用地遇冷之下，商业用地纷纷炒高。

究其原因，国内住宅开发企业纷纷转型试水，通过水平多元化进入商业地产领域，希望通过商业地产稳定的现金流，来对抗因住宅产品线单一而导致企业业绩的起伏。如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业。

一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎视眈眈。在经历前一个十年的领先优势下，下一个十年，万达能否继续把握时机，处于领跑？

时机2 高周转下的得与失

万达一直追求高周转，项目从拿地到上市很多时候都是短短几个月。

以万达广场在上海的发展为例，五角场万达2003年拿地，2005年开业；周浦万达2007年和2008年两次拿地，2009年开业；江桥万达2008年拿地，2010年开业。曾引以为傲的万达速度，近年被层出不穷的“故事”所牵绊。

自2009年启动大量项目以来，万达广场事故频发，其中包括2010年8月在沈阳致死11人的火灾事故、2011年8月在郑州发生的脚手架倒塌事故、以及不足半月后的上海宝山在建项目的垮塌事故。

2011年，万达计划在全国新增20个万达广场，后缩减为18个。如此速度，无出其右。

时机3 举债扩张

和高增长同步，万达的负债水平也一贯高企，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。

今年5月21日，万达斥资26亿美元收购美国第二大连锁影院公司AMC；6月5日，万达计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。

如此高调的海外大手笔的并购和投资，外界不禁再次疑问万达的钱从哪里来？

毕竟，截止2011年底，万达负债1825亿元，资产负债率仍高达89.9%.

这还不包括万达此前投资的文化、旅游、足球等耗资金事业。

时机4 传闻四伏

800多天时间内，万达在突飞猛进、四处狩猎的同时，也被遭遇危机所包围。其中一桩便是来自王健林“被调查”的传闻。

事件源于大连实德集团董事长徐明“失踪遭调查”的消息影响，同属大连的王牌企业万达集团也传出董事长王健林被调查，限制出境的消息。

此外，万达集团还深陷各种传言风波之中。包括今年3月初，网上有消息称，“大连万达集团因销售放缓导致资金链紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，而万达已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口。将裁员35%，降薪20%以应对危机。”

4月初，再一次有传言称，万达集团数位中高层一起聚吃“散伙饭”，引起对于集团发展前景的担忧。

一面是盛名累累，另一面却是“丑闻”四起，传言缠身的万达，如何危机公关？

SWOT分析

S——Strengths

优势：经验丰富万达模式遍地开花

W——Weaknesses

弱点：未上市，抗风险能力弱

0——Opportunities

机会：商业地产不限购

T——Threats

威胁：诸多大牌上市房企逐鹿商业地产市场

「进退策略」

策略一：反手做多附属产业

当别人在布局商业，万达反手做多文化、旅游、酒店，甚至是足球。这家企业在调控期间，以种种千奇百怪的招数，吸引着外界的关注。

如累计投资超过100亿元，进军大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏等行业，是中国文化产业投资额最大的企业。

又牵头联合中国泛海、联想控股、一方集团等四家中国顶级民营企业，在长白山、西双版纳、大连金石等地打造世界一流水准的国际度假区，总投资超过1000亿元。

反而在城市综合体的布局上，开始放慢脚步。

万达此举被认为，一方面扩大商业地产为核心的附属业务，另一方面也借助附属业务拉大与竞争者距离。

只是，长期以来的一个定律，企业管理都是一件辛苦而费心之事，企业越大，企业家越难，正所谓“打江山易，守江山难”。比尔盖茨就常常告诫员工：微软离破产永远只有18个月。

经过调控洗礼的万达，正日渐走上商业帝国的神坛，摊子越大，万达所要驾驭和掌控的事情必然更多。

策略二：城市综合体的进化

目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长产业半径做加法。

万达选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司，万达的产业半径要更长，并处于不断的延伸过程中。

第一阶段，是利用沃尔玛作为商业号召力，与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴，投资建设购物中心；第二阶段，则在原有业态的基础上，增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店，并自建影院；第三代产品涵盖范围更加广泛，从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等，形成了一整套的商业地产产品及配套设施。

如今，万达第四代产品也已经规划出世。通过多年对商业地产的开发、运营、管理的借鉴，以及对消费习惯、心理的研究，万达对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。随着业态方面的改变，其招商的主力店类型也将发生转变，进而有望整体扭转租金回报水平低的问题。

王健林一直希望万达“基业长青”，公司如此，建筑亦如此。

在万达高速发展的道路上，万达屡屡出现的质量问题，让王健林震怒。细节决定成败，王健林决定“痛改前非”，下定决心打造万达的好品质。

为了确保工程质量，万达从全国范围内筛选了7至8家甲级资质的监理公司，并规定必须选用上述资质的监理公司。2010年，万达监理成本增加了150%，是以前的2.5倍；净增监理费达1.4亿元。

「进退背景」

“能对万达真正形成竞争态势的企业，我还没有看到一个对手。”

——万达集团董事长王健林语录

“造神话”的万达，亦是“被神话”的万达。

万达被公认是世界500强企业在中国最大的房东，王健林也一度对房地产大趋势表示乐观，但面对相比去年同期大幅下降的销售额，王健林坦诚“万达的房子最近也不好卖”。

对于危机，王健林的态度有些“嚣张”。

他说，即使宏观调控从紧、从紧再从紧，万达也会是最后一个死掉的房地产企业。

目前万达拥有近20个大型商场中心和很多个五星级酒店。逆势下，即使万达一平米的房子都不卖，每年一、二十亿元的租金进账也足够维持万达高速运转。这也让王健林在谈论房价问题时多了份淡定。

淡定归淡定，王健林微笑背后藏匿的辛酸，或也暴露出这个“商业老大”的问题。

2011年之后，随着调控的深入，银行信贷紧缩，整个行业资金面趋紧，万达也不能例外。为周转资金，万达一般将酒店、写字楼的装修等项目外包合作，有时出让部分项目股权或由其他企业垫资。

和资产高增长同步，万达的负债水平也一贯高位，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。

收益过低——成了万达无法掩饰的隐忧。资产规模不断扩张，资产收益率却在下降。

投资者更加关注租金回报，而万达不高的租金回报率让更多投资者却步不前。调控下，万达在2012年也放缓了增长预期。

更不要说一直为人诟病的资金链隐忧和复杂的人事动荡。多个城市的万达广场也被曝出因快速完工造成的质量问题，比如地面塌陷、楼顶漏雨。越来越多的媒体和专家开始分析万达模式的弊端。

千亿万达，绝非无坚不摧。

7月16日，万达集团召开2012年上半年工作会议。据万达集团董事长王健林透露，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，该集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，预计全年收入将达到1400亿元。尽管125%超额完成上半年计划，但与去年同期618.2亿元的入账相比，万达集团今年上半年业绩下降幅度约9%.与此同时，万达集团旗下连锁百货、万达酒店以及万达商业管理公司等收入增幅也明显低于去年同期水准。

「进退时机」

时机1 商业地产高歌猛进

从之前的不愠不火、到后来的火速升温、再到现在的风险预警。一年多来，商业地产市场经历了过山车般的起伏跌宕。然而，这似乎并不影响开发商投资商业地产的兴致，拿地、开工、开业、融资等动作不断。

转型做商业地产，在2010年至2011年期间，被纷纷践行。住宅用地遇冷之下，商业用地纷纷炒高。

究其原因，国内住宅开发企业纷纷转型试水，通过水平多元化进入商业地产领域，希望通过商业地产稳定的现金流，来对抗因住宅产品线单一而导致企业业绩的起伏。如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业。

一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎视眈眈。在经历前一个十年的领先优势下，下一个十年，万达能否继续把握时机，处于领跑？

时机2 高周转下的得与失

万达一直追求高周转，项目从拿地到上市很多时候都是短短几个月。

以万达广场在上海的发展为例，五角场万达2003年拿地，2005年开业；周浦万达2007年和2008年两次拿地，2009年开业；江桥万达2008年拿地，2010年开业。曾引以为傲的万达速度，近年被层出不穷的“故事”所牵绊。

自2009年启动大量项目以来，万达广场事故频发，其中包括2010年8月在沈阳致死11人的火灾事故、2011年8月在郑州发生的脚手架倒塌事故、以及不足半月后的上海宝山在建项目的垮塌事故。

2011年，万达计划在全国新增20个万达广场，后缩减为18个。如此速度，无出其右。

时机3 举债扩张

和高增长同步，万达的负债水平也一贯高企，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。

今年5月21日，万达斥资26亿美元收购美国第二大连锁影院公司AMC；6月5日，万达计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。

如此高调的海外大手笔的并购和投资，外界不禁再次疑问万达的钱从哪里来？

毕竟，截止2011年底，万达负债1825亿元，资产负债率仍高达89.9%.

这还不包括万达此前投资的文化、旅游、足球等耗资金事业。

时机4 传闻四伏

800多天时间内，万达在突飞猛进、四处狩猎的同时，也被遭遇危机所包围。其中一桩便是来自王健林“被调查”的传闻。

事件源于大连实德集团董事长徐明“失踪遭调查”的消息影响，同属大连的王牌企业万达集团也传出董事长王健林被调查，限制出境的消息。

此外，万达集团还深陷各种传言风波之中。包括今年3月初，网上有消息称，“大连万达集团因销售放缓导致资金链紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，而万达已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口。将裁员35%，降薪20%以应对危机。”

4月初，再一次有传言称，万达集团数位中高层一起聚吃“散伙饭”，引起对于集团发展前景的担忧。

一面是盛名累累，另一面却是“丑闻”四起，传言缠身的万达，如何危机公关？

SWOT分析

S——Strengths

优势：经验丰富万达模式遍地开花

W——Weaknesses

弱点：未上市，抗风险能力弱

0——Opportunities

机会：商业地产不限购

T——Threats

威胁：诸多大牌上市房企逐鹿商业地产市场

「进退策略」

策略一：反手做多附属产业

当别人在布局商业，万达反手做多文化、旅游、酒店，甚至是足球。这家企业在调控期间，以种种千奇百怪的招数，吸引着外界的关注。

如累计投资超过100亿元，进军大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏等行业，是中国文化产业投资额最大的企业。

又牵头联合中国泛海、联想控股、一方集团等四家中国顶级民营企业，在长白山、西双版纳、大连金石等地打造世界一流水准的国际度假区，总投资超过1000亿元。

反而在城市综合体的布局上，开始放慢脚步。

万达此举被认为，一方面扩大商业地产为核心的附属业务，另一方面也借助附属业务拉大与竞争者距离。

只是，长期以来的一个定律，企业管理都是一件辛苦而费心之事，企业越大，企业家越难，正所谓“打江山易，守江山难”。比尔盖茨就常常告诫员工：微软离破产永远只有18个月。

经过调控洗礼的万达，正日渐走上商业帝国的神坛，摊子越大，万达所要驾驭和掌控的事情必然更多。

策略二：城市综合体的进化

目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长产业半径做加法。

万达选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司，万达的产业半径要更长，并处于不断的延伸过程中。

第一阶段，是利用沃尔玛作为商业号召力，与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴，投资建设购物中心；第二阶段，则在原有业态的基础上，增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店，并自建影院；第三代产品涵盖范围更加广泛，从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等，形成了一整套的商业地产产品及配套设施。

如今，万达第四代产品也已经规划出世。通过多年对商业地产的开发、运营、管理的借鉴，以及对消费习惯、心理的研究，万达对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。随着业态方面的改变，其招商的主力店类型也将发生转变，进而有望整体扭转租金回报水平低的问题。

王健林一直希望万达“基业长青”，公司如此，建筑亦如此。

在万达高速发展的道路上，万达屡屡出现的质量问题，让王健林震怒。细节决定成败，王健林决定“痛改前非”，下定决心打造万达的好品质。

为了确保工程质量，万达从全国范围内筛选了7至8家甲级资质的监理公司，并规定必须选用上述资质的监理公司。2010年，万达监理成本增加了150%，是以前的2.5倍；净增监理费达1.4亿元。

策略三：发行信托融资

高投入、高扩张的背后，需要强大的资金支持。万达需要钱，但是作为非上市公司，万达的资金链明显要紧张许多。除了向地方银行借贷，最主要的融资渠道就是发行信托融资。

2011年之后，随着房地产调控的深入，银行信贷紧缩，整个行业资金面趋紧，万达也不能例外。为周转资金，万达一般将酒店、写字楼的装修等项目外包合作，有时出让部分项目股权或由其他企业垫资。

而信托，成了万达的另外一根救命稻草。

2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，但2011年全年万达已发行了10只信托产品，募集资金额达78亿元。

比如它的泉州浦西万达广场项目，就是信托融资的丰硕成果。其信托规模约10亿元人民币，期限为2年，万达将该项目47.62%的股权予以质押。除去给予投资者8.5%的固定收益，万达还需要承担6%到7%的其他成本，总计14%到15%的融资成本远高于7%左右的贷款利率。

2012年2月18日，某信托工作室发布《2011年房地产信托发展报告》指出，2011年全年共发行了1003款房地产信托产品，发行规模为2864.1亿元，同比增长43.7%.而融资规模最大的就是万达。

在万达的信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿—15亿元左右。信托融资逐渐成为万达的主融资渠道。

房产信托在2011一度被叫停，许多人不禁担心万达的资金流受到影响。但是今年上半年，房产信托开闸重启的消息不绝于耳。房地产信托频频上新，新的开发贷项目即将上市，不乏合生创展、佳兆业等地产大佬。

一向青睐信托融资的万达定是不愿落于其后。

策略四：积极的公关策略

正所谓“无风不起浪”，万达连陷“传闻风波”，究其背后原因，暴露出万达对“危机公关”的不够重视以及反应滞后，而在更深层面上，或是外界对其“高速扩张”模式一直心存的隐忧。

从危机公关处理能力上看，此次一方面采取公开声明的形式对外回应，并借助慈善报告会，王健林亲自现身打破传闻，并发出对责任人的追查。相比于早前因售楼处火灾一纸道歉信结束，更显多面性和快速反应，并通过多重手段击破传闻。

传闻的一波多折，事实上也是外界对万达高速扩张的隐忧，高速扩张带来的不仅是“质量隐患”、“人才短板”、“管理问题”，更有沉重的“资金隐患”。一方面是高速扩张的步伐，另一方面是资金需求巨大，这样的矛盾组合很容易让人联想到，几年前高速奔跑而又因“资金链”问题仓皇倒下的“顺驰”。此前的种种传闻，恐怕正是由此产生的担忧。

在这个传闻满天飞的时代，一个企业说不准什么时候就会遭遇到传闻的袭击，这种袭击轻则会干扰到品牌美誉度，重则甚至会关系到企业的生死存亡。

4P分析

Product（产品）：

以复制、快速扩张闻名

Price（价格）：

定位中端，吸引大量客户

Place（渠道）：

以城市综合体为核心向四周辐射

Promotion（促销）：

租金低

4C分析

Customer（顾客）：

普通市民、城镇居民

Cost（成本）：

极高的成本支出

Convenience（便利）：

城市综合体为市民购物带来极大便利

Communication（沟通）：

保持了极高的曝光率四问

1、万达五大业务模块，最满意哪一项？

王健林：最满意就是我在文化、旅游方面两个项目的投资。文化是五年前，旅游是三年前，正式介入这两个行业。当时我投资文化的时候，十之有九反对，包括公司内部人都认为不可行。可是现在你看，商业地产与文化产业起到了互相支撑的作用。我做这两个产业的出发点并不是为了赶哪个政策、赶哪个形势，我主要是为万达集团后二十年，储备竞争优势。

2、2012年后是否有创新型的开发模式？

王健林：我不认为商业地产现在面临转型期。现在的问题是商业地产太多太烂，一拥而上，所以我说过，一拥而上的结果就是一拥而下。第二点，是否会延续原来的经营模式？是不会的，万达的模式是在不断创新的，今年我们已经会有新的模式推出来。原来不是说万达有第三代吗？我们今年也许会推出第四代模式。

3、万达快速扩张阶段团队打造和建设应该着重注意哪些问题？

王健林：我最注重的问题就是盈利模式，我做任何一件事情都要想清楚，它的盈利点在哪里，能盈利的事情就做，不盈利的事情，盈利模式分析不清楚的、现金流不清楚的坚决不做，这是第一个要注意的，就是一定要有盈利的商业模式。

二，特别关注现金流，确保你的现金流能支撑你的发展，而不是依靠融资，不是依靠借贷。三，留有适当余地，不把事情做得太满。

4、管理企业最难的是什么，如何做？

王健林：企业管理最难的是坚持原则，敢得罪人。制订制度是很容易的，怎么样使制度能执行下来，执行当中遇到不执行的人，敢于得罪他，这是企业管理最难的一条。

我是怎么做的？严格奖惩，不留情面。

「进退结果」

增速放缓

虽然万达集团有五大业务板块，但根据其披露的2011年业绩显示，在过千亿的进账中，万达商管公司租金收入仅为34.6亿元；万千百货销售69亿元；万达影院20亿元；酒店16亿元；大歌星KTV5.1亿元，总体规模不到150亿元。相比较来说，万达集团主要支撑依靠万达广场高速滚动发展，商铺、住宅销售是其重要回款来源。

尽管仍然维持高增长，但与2010年同期万达连锁百货200%、万达酒店公司100.8%、万达商业管理公司租金85.8%的增长相比，增速明显放缓。2011年，万达集团收入1051亿元，同比增长43%，远远小于往年。

地产调控下，万达的回款速度无疑受到影响。据了解，2009年万达总资产约741亿元，负债约688亿元，净利润约26亿元；2010年总资产增至1414亿元，负债1280亿元，净利润约72亿元；2011年总资产增至2030亿元，负债1825亿元，负债率高达90%.

目前，已经给出的2012年上半年业绩显示，万达集团上半年收入562.1亿元，完成计划的125%，但同比2011年的618.2亿元下降约9.1%，王健林预计全年收入将达1400亿元。

「进退启示」

万达VS安然：朝夕之间

美国安然公司，曾经是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，也是美国最大的天然气采购商及出售商。然而它的败落却几乎发生在一瞬之间。

2001年11月中旬，在被卷入一系列会计欺诈丑闻之后，安然和其聘请的会计事务所“安达信”面临世上规模最大的破产深渊。公司行贿的传言也甚嚣尘上，安然形象一落千丈，2011年12月正式申请破产保护。

安然的破产，表面上看来自于其不堪的内幕交易和行贿，追究深层次原因，则是来自于公司高层对利润最大化的贪婪追逐和好大喜功的盲目冒进主义，奉公守法自然逐渐被抛诸脑后。

并不是说万达会遭遇同样的命运，而是他们曾经共同的扩张速度，如今万达遍地开花。只是在奔跑的道路上，安然跌倒了。我们在今天依然提到这家公司，是希望后来者铭记它的教训。

[手记]

被复制

质疑、认同、再质疑，许多人对王健林带领的万达的认识经历着这样的过程。对万达在本轮调控面前的举措研究，离不开对王健林的解剖，在王健林的故事背后，有许许多多值得大家回味的东西。比如说王健林是靠什么打造品牌号召力？为什么王健林在做市场谈项目时屡屡制胜？

研究这些问题，你会发现，王健林在经历了初期毫无方向的原始积累后，在介入商业地产后，迅速发家扩张，明智之处是明白如何为政府创造政绩，如何将万达制造为明星企业。

在调控来临后，王健林很淡定。因为作为商业地产的巨头，王健林早在调控前就已多方布局，不仅是商业地产，还有酒店、院线、百货等。

在过去的2年调控时期内，万达的影响并不大，但当其他开发商纷纷转移人力物力财力向商业地产进发时，万达不得不面对一个很现实的问题，一手探索出来的万达模式，很容易可以被迅速复制，并且商家品牌的忠诚度在租金和地段的驱使下并不见得很高。

下一个十年，万达不得不思考，快速扩张是喜是忧？频频出现的质量问题，是时候该好好重视。