六大方面预防企业危机！

    任何重大危机发生后，总有许多人放马后炮说，主事者原本应能料到灾难可能发生。过去30年来，心理学家已经归纳出一种“事后诸葛效应”，他们提出有系统的证据，显示人们在事后回顾时，会相信某一事件比实际上来得更容易预料。那些可用来避免911事件以及恩龙垮台的数据，事前都拿得到，令人震撼的是，主事的领导者原本应该是可以针对这些信息采取因应行动的。

    当然，真正的意外事故确实存在，这种事故的发生不能怪罪任何人。鲜少发生森林火灾的地方，这种天然灾害还是会发生；100年才可能发生一次的大洪水，有时可能百年内不只发生一回。某些意外尽管是有责任感的领袖早已料到，但要做好因应准备却不太可能、代价也太高。当领导者发现潜在威胁，并彻底分析利弊得失，而后才决定毋须采取行动，一般人就比较不会在事后批评他们当初的决定。

    如果领导者确实具有分辨危机可能发生、甚至必然发生的全部信息与见解，却没能采取有效的防范措施，而导致事故发生，这就是可预期的危机。那么，作为领导我们该如何预防危机发生呢？危机来临前有那些征兆呢？

    第一、

    领导者事前就知道某个问题的存在，也知道这回可不是船到桥头就能自然直。通常，这么严重的问题早就在董事会、主管会议、国会或白宫的办公室里讨论过，报章杂志也一再报道探讨。领导者对这个问题的急迫性可能意见不一，但是，眼前的如山铁证已显示必须采取行动。

    第二、

    组织成员发现某个问题日益严重，就可预见会发生危机。有些问题会迎刃而解，但若科学证据显示某个问题本身无解，而且可能恶化，那么就可能发生可预期的危机。虽然报告一再指出，在美国飞安体系问题日益严重的同时，敌人趁机利用这个弱点的能力却日益增强，然而，美国领导者并没有做些什么来因应。同样的，美国证管会2000年提出的证据，也足以显示稽核业务不独立所形成的问题可能导致严重后果，证管会却没采取变革 措施。

    可预期危机并不是毫无预兆，让人觉得像是青天霹雳；它也不像一些无可避免的意外事故，是因为无从得知而导致意外发生。可预期危机是因为没能做出因应，才会发生的。

    第三、

    要解决发现的问题，现在得付出许多代价，但是采取行动的收获却不会马上看到，而是延迟出现。个人、机构、政府常常对未来不够重视。这也难怪，要把有限的资源花在预防未来才会发生、而且不是铁定会发生的损失上，这有违人类本能。

    第四、

    要因应可预期的危机，通常得付出一笔代价，能够得到的回馈，仅仅是避免付出另一笔并不确定、但可能更庞大的代价。因此，领导者知道，采取预防措施，并不会得到多少赞誉。为避免发生可预期危机而采取的措施，势必要花上一笔成本，而这个数字之庞大，可能引起选民的注意，但是，政客心里明白他们不会因为协助避免灾难发生，而得到民众的肯定与嘉奖。于是，他们就缺乏采取行动的动力，以避免可预期危机的发生，反而希望老天保佑不要出事。

    以电力供应系统来说，民众并不会因为电力公司每日 都确保电灯能亮起，而对电力公司心存感谢，可是，一旦停电，就算是因为修缮而停电，也会招来极大的反弹。

    同样的，在恩龙案爆发之前，就注意到稽核独立这个议题的美国民众也不多。因为大多数民众甚至都没发现问题的存在，以致解决最迫切的社会、经济问题，往往是最吃力不讨好的工作。像这种棘手的问题，就是可预期危机所具备的特色之一，明智的领导者应能体认到这点，并设法使选民认知到有必要立即采取重大行动。

    第五、

    人类天性比较喜欢维持现状，使得决策者、企业组织、国家时常无法做好准备，以因应可预期危机。除了执行变革所需花费的成本与时间考虑外，只要这个体系还能运作下去、只要没有非得立即采取行动不可的危机发生，人们就会继续依循往例来行事。若要有所作为来避免可预期危机的发生，就得违背这种认知，做出采取行动的决定，并且改变现状。

    相较之下，大部分组织多倾向采取积极、短期治标的变革手法，来取代缓不济急的长期治本方案。要避免可预期危机的发生，领导者必须让大家知道变革的必要性，也要让大家知道维持现状并不可行。因此，尽管20世纪90年代采取一些措施以改进飞航安全及会计稽核利益冲突，可惜这些象征性的做法并不足以因应这些挑战。

    第六、

    有些利益团体基于一己之私，对变革无动于衷，或蓄意杯葛领导者的行动。也就是说，这个社会虽然非常渴望领导者采取果决行动解决问题，然而，在现状下受益的特殊利益团体将会阻挠变革 。

    作为企业领导者，掌握企业危机管理方法和策略是至关重要的。企业危机其实对于那些素来以诚信自律的企业而言并不可怕，只要处置得当，危机就可以是契机。危机管理方法很多，但企业家只有坚持诚信，洞察规则和严守道德，企业即使在八方风雨来袭之时也会岿然屹立。