危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考

  目前，全球经济因美国次贷危机带来的金融风暴正甚嚣尘上。第一轮危机还没过去，据说第二危机又要袭来，好像还有第三波。现在估计连三岁小孩都知道金融风暴的大概意思。更多的企业已在采取应对危机的办法，裁员、降薪、降高管年薪、削投资计划等。在这种情况下，我们来探讨下戴明的管理法则。

     国际上，有两个质量管理的奖项以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。

    戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，被誉为当代管理之父。以上两个奖项已说明戴明对日本和美国企业界所做出的巨大贡献。戴明用不到4年时间让日本制造业凭着品质管理横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他为品质大师，还由日皇颁发圣宝石二等勋章。美国通用、福特等许多大型公司的ceo都听过《戴明管理四日谈》的课程，这些理论帮助美国企业特别是一些500强企业发展壮大。现在的情况尽管和当初日、美面临的情况不全一样，但研究和学习、利用它或许能为我们应对金融危机起到一定的作用。戴明最出名的是他的14管理法则，这是他对经理人在质量管理方面提出的建议：

   1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 
   2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
   3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。
   4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
   5、要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%由于体系上的原因。
   6、有一个更全面、更有效的岗位学习 。不只是学习 现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
   7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。
   8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。 
   9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 
  10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 
  11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
   12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
   13、要有一个强而有效的学习 计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
   14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改变。

    戴明十四法则可归纳为几个方面：企业战略和管理创新、产品采购和质量管理、领导方式、员工学习 、以人为本的企业文化、日常管理技巧等。1、2条涉及企业战略和观念创新。告诉企业家和经理人要建立企业发展战略和具备创新意识。
3、4条说的是从采购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得注意的是，戴明强调合乎质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满足用户需求，所以他强调：生产线要从消费者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。
5、7、14条说领导问题，企业业绩高低，领导是关键。只有领导拥有改变系统的能力和权力。如果想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。
6、13条，提出加强员工学习 ，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断发展变化的要求。
8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力量，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。
10、11说的是一些企业日常管理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标管理和数字管理、绩效考核。戴明用著名的红珠实验和漏斗实验证明了企业管理中对员工进行数字管理的弊端。认为关键还是使用科学的激励手段，尊重员工，鼓励员工提高生产率。
     戴明管理法则到底适不适合中国，还要区别对待。我认可里面的一些法则，同时也对其他法则持有异议。
我认同戴明博士的地方：
    1、企业家和经理人要有长远打算，特别是在逆境中，必须设立战略目标。但我有一个疑问：危机来临企业就裁员、降薪是不是出于战略考虑；现在只有为数很少的企业在逆市涨薪，有的企业也乘机以较低成本引进人才。有的企业盈利期间不见得多分员工一杯羹；市场不好，先从员工开刀，真有点资本家丑恶嘴脸的感觉，其实高管降一点薪，就能保证许多员工不降薪。以前盈利时赚的银子一点也不想吐出来。再说创新，危机下，你降薪我也降；你裁员我也裁，根本就是人云亦云。危机下企业的创新应遵循品质第一，对企业各方面进行持续改善，而不是走提高产量、降低成本的老路。其实环境越是恶劣，员工作为人力“资源”的重要性就越明显，所要进行的每一点改善，都离不开员工的积极参与。降薪就是降信心。没有士气的员工队伍如何在困难的情况下攻城略地？
 
    2、改变领导方式，改善要从领导做起这一点非常关键。有多少“高明”的领导都认为自己的下级、所带的团队无能，业绩好是自己的；业绩不好是下级的。采取独断的管理方式领导的表现是，他下面的员工只为领导贡献脖子以下的部分，以上部分即使用也不会为该上级使用。

    戴明强调企业的行为要从上到下改善，不能仅通过改变员工来提升业绩。企业家要审视各级管理机构是否由合适的人担任，像联想集团重新由柳传志出任董事局主席，杨元庆担任coo。我认为联想就是在危机下做出的正确调整。国泰民安和乱世情况下人才的使用标准肯定是不一样的。

    3、对员工进行学习 很重要。员工的工作能力和技能的提高不外乎通过自学和学习别人，学习 就是让员工从成功的人学习成功，通过学习 让员工获得改善。这一点，在当前形式下，就有点难做。勇于裁员和降薪的企业怎么会再增加成本去学习 员工， 80%以上的企业都不愿意。危机下，对员工的能力和素质提出了更高要求，对员工进行学习 还是提高企业自身竞争力的一个途径。不进行自我改善、企业也不学习 的员工是负债不是资产，为企业带不来利润。学习 不能直接解决企业生存和市场问题，但会起到间接作用。运气好时，员工的能力还可对付；危机下，如能力不提高，就又可能为企业带来损失。

    4、高质量的东西并不一定需要高成本，采购不能仅以价格衡量；这一点不仅适合企业，还适合我们个人消费。比如我们有时购买便宜的东西实际上最后结果并不省钱，便宜商品可能使用时间短，我们还得重新花时间购买。这一点，是很值得我们在危机下注意的，越是环境不好，质量的改善就越显的重要；消费者对我们商品不满，会向16个人抱怨这种不满，这种情况积累越多就会成为压垮企业的最后一根稻草。他强调的采购不以价格低为衡量标准，特有现实意义，三聚氰胺的问题是不是正反映了乳品企业在采购上犯的错误。

    我对戴明管理法则有异议的是：
    1、戴明提倡以工作为荣，这个要求还是有点高，大多数一线员工不会有这么高尚的情操，这首先和企业主的管理方式和薪酬待遇有关。
    2、他说，“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段。我觉得掩饰总比不掩饰强，起码用来掩饰的手段像一个管理手段，何况大家都在用。对员工实行绩效考核，总比没有好。对员工工作业绩进行排名，能给名列前茅者和最后一名同样的压力。同等的工作环境、同样的领导，业绩不一样自然也有个人原因。
    3、有压力并不一定不好，安逸的环境会让员工成为温水中的青蛙，水温升高，煮死也感觉不到。压力对某些人是动力，当然也能把某些人压趴下。
    4、在中国企业，没有口号似乎不可能。口号代表了一种企业文化，同时还能提整员工信心，也有助于培养员工的工作积极性和热情。温总理说：信心比货币和金钱还重要。我举双手、双脚赞同。
    本人对戴明管理法则所持的不同观点，仅是一家之谈，这并不能掩盖戴明对日本、美国企业的巨大贡献。
    危机并不可怕，相信我国的企业家和经理人能把危机转变成重大发展锲机，遵循戴明管理法则，每日 进步1%，也做出和福特汽车总裁唐纳·彼得森一样的业绩：将亏损数十亿美元的福特汽车公司不到三年转亏为盈，一年盈余60亿美元！