没人能否认，无论是在往日还是在经济危机以来的特殊时期，领导力培养一直是备受关
注的话题。甚至，人们将领导力看做组织是否能跨越危机的关键。从2008年下半年以来，无
论是企业、媒体还是各咨询学习
机构，都开始就“危机中的领导力”展开思考和讨论，危机之
中，什么才是最重要的领导力？
信心，很多企业会异口同声这么说。的确，此刻没什么比鼓舞士气、万众一心来得更重要的了。可是方法呢？更多的动员大会？更响亮的宣传口号？更频繁的学习
洗脑？或许还有更多更好的办法，但企业是否真正思考过：这些活动是否能够奏效？它们是否只是制造了繁忙、充实的假象？到底是什么让员工拥有真正的勇气和信心？
“真实的紧迫感。”哈佛商学院教授、全球领导力与变革大师约翰·科特说，“只有真实的紧迫感，才能让员工发自内心地拥有争取胜利的意志。”
然而，真实的紧迫感不是在面对危机时，通过几个动员大会或者几个学习
课程就能达到的。
它应该是企业长久以来的领导力核心。它不是虚伪的忙碌、焦虑、紧张，而是对变化的戒备，
和随时准备迎接挑战的信心。
真正能带领企业渡过难关的领导力，不是在危机来临时才出现的。它应该早已深入企业
的文化，是战略的一部分。
在本期策划中，通过对约翰·科特的专访，我们将了解如何发现真实的紧迫感；
强生和三洋的案例，将为我们展示：组织和个人将如何利用领导力，
让企业从容面对危机。
（李 源）
坚信机会与危机并存，真正的信心来自真正的紧迫感。
约翰·科特：紧迫感，危机中的关键领导力
——专访哈佛商学院教授、全球领导力与变革大师约翰·科特
文 / 本刊记者 李 源
当我们回首那些历史上的重大时刻，无论是对一个国家还是一个组织；无论是经历艰苦卓绝的斗争，还是从颓势中起死回生的成长，我们都看到一些光辉的名字。是那些伟大的领袖让他们的组织历经风雨却愈发顽强和坚实。这让我们相信，卓越的领导力是穿越任何危机最不可或缺的要素。
“在危机中变革领导力！”哈佛商学院教授、全球领导力与变革大师约翰·科特，在2009年春天带着他的研究成果来到北京，向我们诠释了危机中领导力的关键。
真正的紧迫感从何而来
《中外管理》：在您的研究和新近出版的《紧迫感-在危机中变革》（见《中外管理》2009年5月刊“新书架”）中，您反复强调紧迫感对于变革领导力的重要性。在经济困难时期，这显得更为重要了吧？
约翰·科特：在任何情况下，真实的紧迫感都是非常重要的。而在困难时期，紧迫感变得尤为重要。这也是企业建立真正紧迫感的机会。要解决危机带来的问题，人们就要积极行动，而非无休无止地讨论；要传递胜利的决心和积极的态度，而非互相埋怨，焦虑不安。
如我的书中所说，有了危机才有真正的紧迫感。领导人甚至应该制造危机，来培养企业真实的紧迫感。
《中外管理》：您一直在强调领导人要认识到何为真实的紧迫感,同时您也指出虚假的紧迫感相当具有迷惑性。那么，领导人该如何判断呢？
约翰·科特：走出去！就这么简单。我是认真的。
很多领导人只是坐在办公室里，他们没有走出去，没有走到工厂、车间，没有走到员工当中跟他们交谈。他们坐在会议室里想当然，这是组织里最常见的一种错误行为。
当然，这种走出去的交流必须是真诚的，必须是真正跟员工心与心的沟通。你可以想像一下，那种“老朋友”一般的交谈所收到的效果，绝对不是六七个人坐在办公室里，互相询问：约翰这个问题你怎么想？汤姆你能否对此发表一下意见？
走出办公室，跟你的员工真心交流，并不需要多高的技巧。许多机构建立的各种工具和手段来获取员工的反馈，但其中有多少是真实的呢？只有真正了解你的员工的想法，才能帮助你判断你现在做的一切是否正确。
我提到过，领导力就是做出正确的选择。只有走出你的办公室你才知道你做得是否正确。这是个态度问题。
自满，领导力的大敌
《中外管理》：在您的新书和研究中，您将自满与虚伪的紧迫感并列为真正紧迫感的大敌。同时，在最近的半年中，当经济危机席卷全球时，建立自信、鼓舞士气被很多组织视为跨越风暴的关键。在当前，多数企业的问题是过于自满，还是缺乏自信？
约翰·科特：企业无法建立真正紧迫感的重要原因，是因为自满。在我的书中你会看到，辨别自满的人的最好方法不是看他们说了什么，而是看他们做了什么。无论是在困难时期还是在往日，自满都会带来危机。而在当前的形势下，这种危机给企业的危害更加明显。
事实上，真正的紧迫感要求坚定信心、实际的行动，而非看热闹。建立自信是真正紧迫感的一部分。紧迫感不是仅仅指领导者，而是对所有员工。在具有真正紧迫感的企业里，创始人的热情从没有松懈，公司目标明确，沟通、授权非常充分。他们不断寻找机会，而非只是等待；他们立即行动，每个人都有明确的目标。
《中外管理》：事实上，比起虚伪的紧迫感来说，自满是一种情绪，更不容易被人察觉。人们如何辨识自己的企业已经变得自满，常见的错误，或者是表现是什么？
约翰·科特：在多数情况下，自满的人都不认为他们有自满情绪。自满是一种无意识的情绪。还是那句话，辨别自满的人的最好方法不是看他们说了什么，而是看他们做了什么。
在困难时期，这种情绪的危害变得更大。通常来讲，自满者的常见错误是过于强调他们已经做了什么，而不是关注未来要发生什么。同时，他们又不真正重视那些具有创造性的行为。这也是在任何变革时期，多数企业面临的大敌。
责任编辑：杨 光
领导力培养不是用来救火的。在强生，如何应对危机，本来就是领导力的核心之一。
强生医疗不会在65迈的公路上跑35迈
文 / 本刊记者 李 源
危机之年的创新
如果使用医疗设备能像坐飞机攒里程那样，积累一定次数就可以得到更多的服务——一年能为患者节约多少费用？听起来天马行空，这的确只是个想法，但这是在2008年第四季度，强生医疗创新大赛中获奖的想法。
创新？是的，2008年年末，强生将来年定位为“创新之年”。创新并不新鲜，但在危机四伏的2009年里，就有了特立独行的味道。比之多数企业将目标瞄准不裁员和保士气，强生的追求显出一丝轻松甚至挑衅。不过对于强生医疗，至少，用2009年第一季度超出目标7%的营收成绩来看，的确有这点底气。
“行业因素是有，受危机影响不那么大。但我们丝毫没有放松。创新，就是针对危机提出的。”王震，强生医疗（中国）人力资源总监对《中外管理》说。更具体的定义，强生创新之年，定位于“提高工作有效性，降低成本”。
在没有裁员反而比以往吸收更多员工的2009年里，强生把节流手段锁定为增效，范围之大，覆盖整个工作领域。
“所以今年的创新都是点子，都是如何改进服务质量、提高工作效率的点子。”王震说。这是2009年的大事儿，全员要重视，更要有竞争。于是，创新委员会应运而生。一方面是沟通平台，通过创新委员会的工作，员工将更好地理解创新之年的立意和要求；另一方面是评选，被委员会选中的点子都会获得季度甚至年度大奖。最重要的一点，创新委员会的工作是将这些创新点子，彻底地执行。
如果仅仅是比拼好点子，看上去就更像是一场虚张声势的文化造势，目的只是为了紧张而忙碌；而只有将结果落在真正的执行、落在发现并解决问题，才能让战略真正奏效，才能让员工感到真实的动力和成果。这是文化，更是领导力。
应对，就不是领导力
一切仍是按部就班。每个季度的“领导力加速学习
课程”，仍按照既定的方式和进度继续。“特别应对本次危机课程？没有！”王震说，“在强生的10大核心领导力之中，如何面对危机本来就是其中之一。”在强生看来，危机是随时随地出现的，如果危险来了才谈应对危险，机遇来了才讨论迎接机遇，那就不是什么领导力。
临时抱佛脚从来都是危险的。看似兵来将挡，不过是拆东补西。若非长期的积累和建设，领导力谈不上什么发挥，应对之策，只是挥发企业的能量而已。
“非要有所总结的话，在当前的形势下，我们非常重视积累体会，坚持做正确的事情。”谈到具体的学习
，王震如此回答。
2009年，强生要做的正确的事情就是继续业务拓展。“如果别人因为危机而不愿意继续投入，而我们却坚持投入，那收益就是双倍的了。”王震说。
够大胆的战略，仍然是有着挑衅，当然还有充分的自信。“是谨慎乐观。”王震纠正了一下，又是强生核心领导力中的一条，“不能悲观也不能盲目自信。危机、危机，危与机永远是并存的，你看汉语表达得多好。”
也正是因为危与机的并存，强生更强调领导力中对机遇的发现和把握。“我们叫前瞻性领导力，与谨慎乐观并行，不能盲目也不能没有信心”。
责任编辑：杨 光
危机正浓。短短一年间大改观，合肥三洋发力的背后，是怎样的领导力在发挥效力？
金友华点燃三洋的能量
文 / 本刊记者 焦 晶
当曾经高速发展的企业都纷纷“踩刹车”、做“体检”时，谁愿意“冒天下之大不韪”高喊全面扩张，并且，真的做到了？
金友华可算一例。
十余年间一直不显山不露水，稳稳当当发展的合肥荣事达三洋电器股份有限公司（简称合肥三洋），在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，销售收入达到50亿元以上——2007年，这个数字仅为6.3亿。无论是提出的时机，还是“野心”之大，这一被称作“335”的战略规划，都多少令人手心冒汗。
但转过年，年报公布了：毛利40.38%，净利率12.42%。销售收入10.8亿元，同比增长70.6%。在中国市场洗衣机销量占有率从不到3%一跃升至5%。
彼时，正是金友华接手一年整。
危机正浓。如此短的时间，如此大的改观，背后，是怎样的领导力在发挥效力？
只做自己该做的事
“合肥三洋自从上市后，一直是非常稳健地发展，它积累了很多能量，一旦发生聚变，会发挥出更大的力量。”金友华对《中外管理》说，“而我，只不过是点燃了这种能量。”
的确，合肥三洋底子不错。早在1997年，成立刚刚三年的合肥三洋就推出了当时国内第一台三维立体喷射水流洗衣机。十几年间，更是新技术频发，创造了十几项业内第一。而在众多企业为资金链战战兢兢时，它还有四亿元存款结结实实地躺在银行里，简直不可思议。
小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企业的“青睐”，再持续老样子，被吞掉是迟早的事情。
必须行动起来！金友华决定，点燃能量！
作为合肥三洋最高级的空降兵，金友华显然没有忽略合作的力量。但“合”之前，必须先做好“分”。
“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善。总裁干总裁的事情，董事长干董事长的事情。”金友华说。
“分”的结果是，作为董事长的金友华分管战略和审计监督，具体的运营管理则由总裁森幸负责——森幸是日本人，已经在合肥三洋工作了十几年，独当一面显然可以充分发挥其管理上的优势。而对于这一管理过程和结果，金友华则可随时监督。二人相互激励，磨合得非常好。
“在公司，我一分钱都不签。”金友华颇有些自得，“董事长不能乱管，很多企业出问题，都出在这里。”
对于点燃高管的激情，金友华用的同样是“不管”。但是，他很注意始终给他们形成压力。这种压力是通过目标来传递的。目标管理本不足为奇，不过可怕的是，在给予目标的同时给予充分的权力。
把一切放到光天化日之下
没有刀光剑影，甚至没有运筹帷幄。在金友华看来，做企业管理最恰当的形容词，是“平淡”。“企业管理是简单的两件事：一是想做事，认真去做；二是树立一种公平公正的环境。”他说。
接手合肥三洋之后，金友华迅速设立了招标办公室。有任何采购需要均由招标办先发布信息，然后聘请企业内部和外部的相关专家来进行评标，接受来自任何范围的监督，整个过程完全透明化。甚至，大多数领导都并不参加。
当然，招标和采购又是分离的，用招标来制约采购，用采购来制约招标。
“什么叫公平？关键是公开，社会、企业，所有员工共同参与制度的执行，把制度放在光天化日之下，变成公开行为，才公平。”金友华说。
多年企业管理的经历，使金友华坚信，企业家的行为只分两种：一是为谋求自己的想法采取行动，但可能与企业是背离的；还有就是为了企业认真做事，而不是完全为了个人。整个企业的文化氛围显然也同样如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度。”金友华说。
事实上，在担任合肥三洋董事长之后，金友华的很大一部分精力，就是用在理顺流程、完善管理制度上。先把激励和决策的相关机制建立起来，在这种机制下，再选拔优秀的人才来实施这个制度，以确保公平。
对于人才，金友华从不吝啬提供好的平台，但一旦涉及品质问题，则“杀无赦”。
他信奉，“理是正的”。
只要公正公平，大家的价值观就是一致的，那就是把企业的价值和利润最大化。有了这个一致的价值观，怎会滋生嫌隙？
充当“合作使者”
一心“做事”，以及对公正公平的坚持，也使金友华赢得了日本总部的尊重和信任。当然，作为一个合资企业的掌舵者，金友华也从没忽略自己的角色——充当企业和总部之间的使者。
甫一上任，金友华便一个人悄悄前往上海，此行，正是与日本三洋有关高层人士秘密会谈，建立互信，寻求全面合作。
待到2009年春，合肥三洋高层更是赴日本总部再次进行深度交流：日方同意将合肥三洋逐步发展成为日本三洋面向全球的洗衣机制造基地；双方将共同努力把合肥三洋打造成为日本三洋在中国的最大白色家电合资企业。
无论在哪个行业，外资企业与中国企业合资都已是常见，但后者的最迫切愿望——得到技术——却往往很难实现。二者的合作，同床异梦者有之，更不乏最后关系破裂的。
金友华有本事改写常态。
“我们现在已经和日本三洋共同创新，有自己的知识产权。”他的口气不无自豪，“以前合资企业共同创造的专利，他们不允许我们申报，但现在我们可以。”
“可以有”的秘诀，是真正的消化吸收再创新的能力。“再创新的能力不比他（日方）差时，他的技术自然会给你。因为你能力强了，这时他不给你，就没价值了。”金友华解释说。
问金友华，危机中的领导力最重要的是什么？
他回答：一把手做一把手该做的事情，一把手建立公平公正的环境，让最优秀的人才脱颖而出。让所有人都做自己应做的事情，把简单的工作做到极致。干活的人得到自己该得到的东西。
中兴
万科
加多宝
苏宁云商
锤子科技
华为
