企业危机时刻 如何与员工沟通？

2011年11月底，美国航空公司(American Airlines)终于进入破产保护，8年前，该公司员工在薪资方面作出的妥协似乎帮助其母公司AMR找到了一条摆脱灾难的途径。一些人声称，2003年，管理者未能从员工那里得到足够多的让步。还有人表示，此后员工没有尽到自己的本分。很多人认为，破产“处罚”本会对美国人有利。

即使考虑到美国破产机制的种种好处以及航空公司在劳资关系方面的不良记录，这也是一种自暴自弃的做法。管理者不应在麻烦一出现时就按下“重启”键。

然而，正如AMR事件所说明的那样，说服人们做出牺牲很难，而要判断这些牺牲是否足够则更难。雇主——和政府——怎样能够以集体利益为由，说服人们放弃福利、薪资和工作?

人们一般设想——热衷于洋溢着英雄气概的管理故事的记者对此起到了推波助澜的作用——说话直接的老板直率地说出令人难以接受的事实才是王道。但单凭诚实很难有足够强的说服力。

以AMR的竞争对手联合航空(United Airlines)为例。2001年，就在9•11恐怖袭击——这对整个航空业而言是一场显而易见的危机——之后不久，联合航空董事长吉姆•古德温(Jim Goodwin)警告称，如果不进一步削减成本，该集团将“灭亡”。工会指责他危言耸听(当然，他的一些同事在此次恐怖袭击中身亡)。他不得不下台。但一年后，联合航空根据《破产法》第11章申请破产保护。

当员工们感到恐慌且未来不确定时，管理者必须保证通过不知疲倦的商讨和灵活的沟通，将公司形势的严重性坦诚相告。2011年2月，诺基亚(Nokia)首席执行官斯蒂芬•埃洛普(Stephen Elop)在备忘录中提出了著名的“燃烧着的平台”理论，此举令外界震惊。他在备忘录中警告员工称，这家手机制造商正面临深渊。但——至少根据埃洛普当时给我的说法——他的员工了解形势的严重程度，因为他事先与他们进行了磋商：“就其本身而言，你认为，哦天哪，这(份备忘录)将是一记警钟……但人们没有看到的是稳定的沟通模式和对这些问题的重视。”

诚实不可或缺，但在危机中，更重要的管理美德是信任。2003年，AMR似乎赢得了员工的短暂信任。但没过几天，这一协议就遭到了破坏——当时有人披露，该公司首席执行官唐•卡蒂(Don Carty)同意为高级员工提供特殊留任奖金和福利。他丢掉了工作;美国管理者丧失了他们获得的那少得可怜的信任。事后看来，一种挥之不去的不信任感破坏了该航空公司的长期稳定：亦即，高管和员工毕竟不再“同舟共济”。

如果管理者接下来无法制定一个成功的战略，那么诚实、信任、沟通和共同牺牲就会变得一文不值。在1995年一场火灾后，抓绒制造商Malden Mills的所有者阿龙•福伊尔施泰因(Aaron Feuerstein)勇敢的重建了他在美国的工厂，并重新聘用了多数当地员工，此举为他赢得了员工的忠心和媒体的赞赏。但由于他对工厂投资过度，同时低估了来自亚洲竞争者的威胁，6年后，该公司申请破产，尽管他忠实的员工进行了最后的让步。

正如希腊和意大利政府刚刚发现的那样，认为他们的从政者没有能力管理国家的选民，是永远不会同意自我牺牲和紧缩计划的。并非巧合的是，德国拥有近些年最佳员工自我牺牲纪录。在全球经济前景恶化之际，该国劳资双方的沟通传统，再加上由政府补贴的短时工作制，以及对管理和执政能力的普遍信任，促使务实的工会同意缩短工时。这种妥协帮助很多德国企业度过了2008年的严重低迷时期，并在2009年末需求回升时迅速恢复了生产。

生存并不是一种让人感觉幸福的状态。每一家享受到员工及时妥协好处的巴伐利亚工具制造商背后，都有100家苦苦挣扎的公司：被压垮的管理者和被占了便宜的员工竭力争取事半功倍的效果。与从罗马到伦敦等各国政府一样，它们担心不得不做出或忍受第二轮缩短工时的决定。一个不争的事实是：当猛烈的宏观经济侧风来袭时，即便是良好的沟通、劳资双方的信任、共同牺牲以及灵活的管理也无法保证实现软着陆。