互联网的发展开启了中国社会的“自媒体”时代，在高度透明的全方位监督下，企业声誉管理上的点滴失误更容易受到放大，危机一触即发。面对汹涌而至的舆论狂潮，总有大批企业被推上行业道德底线的风口浪尖。
企业声誉预警：防范危机，刻不容缓
2011年3月15日，众多行业大佬在3·15晚会上“黑”榜题名，让亿万消费者如闻惊雷。第一枚重磅炸弹扔向了世界十大轮胎制造商之一的锦湖轮胎，作为中国国内配套市场占有率第一的锦湖，被爆用超量返炼胶偷换3∶1的行业原片胶掺入标准；而长期活跃在媒体版面的国美，也被指其员工借节假日套取消费者赠品及返赠的现金卡，更借家电以旧换新政策东风，通过购买旧家电、盗用消费者身份信息等多种手段，骗取国家补贴资金。
无论是因产品质量，还是经营手段，抑或行业道德，深陷囹圄的各路行业豪杰都难闯声誉式微的生死龙潭。一旦触发企业危机，对企业造成的负面影响将是巨大而惨痛的，而在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。
中国经济社会发展正处于转型期，社会利益关系更趋复杂，各种深层次矛盾和问题日益凸现。随着网络的日渐渗透和发展，互联网正以其自由、互动的独特性成为各阶层利益表达、情感宣泄、思想碰撞的舆论渠道。对于中国企业而言，自由开放的新媒体时代也标志着声誉危机高发期的全面到来，如何防范危机成为企业必修课。透明化时代的企业管理，除了品牌文化建设、产品质量控制、消费服务体系，企业声誉管理将是刻不容缓的市场新课题。
企业声誉盲区：
重产品销售，轻危机防范
企业声誉指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏的程度。而企业声誉管理是对企业声誉的创建和维护，是指企业以正确决策为核心，通过声誉投资、交往等手段，从每个员工做起，建立和维持与社会公众的信任关系的一种现代管理方法，声誉管理的核心是企业对社会责任的遵守与履行。
在企业声誉管理与建设方面，跨国企业往往比本土企业更有远见，更愿意进行长期的投入。
强生能够在频频“召回门”后稳操全球制药市场胜券，肯德基在“苏丹红”事件后的快餐销售仍能保持一路领先，更无人会担忧苹果“中毒门”会波及iPad 2在中国上市……无数的案例表明，一家有着良好声誉的企业，更容易吸引到人才，能够培养起更高的忠诚度，能够增加顾客对产品和服务的信心，能够建立更高的客户忠诚度，有利于企业保持长期的超额利润，并且能够构筑市场进入壁垒，抵御竞争者进入，巩固企业的竞争地位。更重要的是，当企业发生危机时，良好的企业声誉能够协助企业在最短时间内恢复公众信心，使品牌重新占领市场。
正如斯坦福大学管理学教授柯林斯在名着《基业长青》一书指出，一个高瞻远瞩的企业在于长期绩效投资，而一个展现出可观的韧性与弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰的企业，声誉管理是其重要一环；没有保护好这一根基，任何企业都将行之不远。的确，较之众多国际品牌总能巧渡市场险滩，化“危机”为“商机”，应对危机却往往是本土企业的致命短板。
2010年7月，“二恶烷事件”将霸王打了一个措手不及，但事件很快又柳暗花明，广东省质监局发布新的检测报告，以官方名义对事件定调：霸王的二恶烷含量是安全的。然而，对于市场与消费者信心来说，质监部门的报告却非救命良药，无法在短时间重振消费信心。产品本无毒，但企业品牌声誉的毒性却足以让“铁娘子”CEO万玉华的霸王帝国受到致命打击。导致霸王马失前蹄的声誉危机主要表现在三方面：
代言人声誉消退，牵绊品牌信任度。成龙有着极高的个人知名度，但其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其词而令他个人声誉严重受损。正因如此，当成龙代言与虚假代言画上等号时，无论对于成龙还是代言的品牌都造成了双重的负面冲击。
重广告单向宣传，轻企业声誉维护。作为广告宣传大户的霸王，却未以良好的公共关系活动建立消费信任，未以社会责任履行建立品牌美誉度，未能建立价值认同的全国性媒体关系。当危机骤然袭击，透明度低、媒体关系差、品牌声誉坏的企业必然受到巨大的冲击。
单向思维困境，诱导危机失策。在危机应对价值排序中，颠倒了社会利益与企业利益，只以企业立场推脱卸责。如此为之，官方认证的产品“无毒”，也抹杀不掉公众对霸王品牌毒性的抗拒。
应对危机，国际品牌能够高举“免死金牌”再出发，本土企业却只能得到市场“处死令”.无疑，“重产品市场拓展，轻品牌声誉建设；重企业产品销售，轻危机防范应对”的战略管理失衡，成为潜伏在中国企业长青路上真正的脆弱之踵。
企业声誉危机：三方失利，六环相扣
西方谚语明示：危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。而透明化时代的到来，使得社会化媒体成为企业危机的又一策源地。霸王CEO万玉华曾叹言：“在中国做企业，为何这样难？”的确，没有哪个企业敢无视声誉危机的致命陷阱。因声誉危机逐渐被社会忘却的惨败者的墓志铭告诉我们，企业声誉危机一旦发生，势必对中国企业造成重大打击，主要原因有三方面因素：
品牌历史积淀薄弱。较之多数已有百年基业的国际品牌所拥有的品牌文化内涵所形成的强大的危机抵御屏障，国内企业往往缺失了最重要的历史积淀，一旦危机来袭，平时只顾趋名逐利的本土企业只能走向市场不归路。品牌管理能力低下。国际品牌的背后是完善的管理机制，纵使品牌出现问题，往往能够迅速地将危机的影响控制，从而避免了危机辐射整个企业运营。而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌声誉战略缺位。国际品牌多推崇长远发展导向，注重品牌名誉、美誉度及忠诚度的声誉建设，从根本上加固企业抗风险能力。而中国本土企业似乎习惯于鼠目寸光地短浅行事，当危机来袭，声誉战略缺位使得急功近利打造的金钱帝国顷刻瓦解。
如何走出本土企业的战略迷思？重视企业声誉将成为中国企业做大、变强、持久，最终在市场混战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。对于企业声誉，长期致力于公司声誉研究的纽约大学斯登商学院教授查尔斯·弗布伦认为，公司声誉由如下6个方面构成：
情感的感染力。这使得人们从感性上喜欢、仰慕或信任一家公司。
产品和服务。公司生产和提供的产品和服务是高质量的、创新的、可靠的，有顾客认可的价值。
财务表现。公司向投资者提供令人满意的回报，而且未来仍然有提供持续回报的前景。
愿景和领导力。公司对未来有明确的抱负和理想，并且拥有强有力的领导层来实现该愿景。
工作环境。公司管理良好，拥有一流的员工，是一个值得向往的工作场所。
社会责任。公司是一个良好的企业公民，不遗余力地支持社会正义，保护环境。
而以上六方面就将构成环环相扣的企业声誉链，任一环节的失误，都可能导致整个企业的声誉溃坝。
企业声誉管理：危机防范，战略之盾
声誉管理如同个人成长，将是企业阶段性积累与必经之过程，而在当中起决定性作用的并不是企业说了些什么，而是实际上做了些什么，以及说和做之间是否一致，并将言行一致性贯穿于公司政策和各种商业行为。而声誉管理本身则是一个有机整体。
美国学者查尔斯·J.福诺布龙在其名着《声誉与财富》一书中指出，提高知名度、塑造独特性、建立诚信度、保持透明度和保持一致性是企业开展声誉管理的五个重要原则，企业声誉长青不可仅凭其中某一黄金法则，而是要综合运用。
知名性原则。李普曼曾在《公众舆论》中提出“认知即现实”，作为西方新闻界的至理真言，同样适用于企业的声誉管理。对于企业而言，同样需要一个以知名性为依托的“拟态”市场环境，即以高知名性来提升良好企业声誉在消费者心中的品牌对等性：一旦消费者通过大众媒体认知你的品牌，便潜意识认定这是被市场和公众所认可的，是值得我信赖的产品与服务。
知名性在企业声誉管理中，更强调对于品牌美誉度的建设与维护，国际着名品牌在几十年甚至上百年的市场运营中，早已使品牌沉淀了丰富的美誉内涵并树立极高的名誉外显，有着超强的品牌影响力。代表美国快餐文化的麦当劳，抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度，是任何一家广告铺天盖地、只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。消费者为何选择iPhone，而非山寨的Hiphone?对于企业而言，知名即声誉，声誉即信任，信任即选择。
独特性原则。企业强大的声誉源于企业在各类利益相关者心中占有一个独特的、难以取代的位置。《定位》一再强调“避免和市场领先者进行对抗，如果你不是第一个市场进入者，就创造一个类别使你成为第一”的类别法则。的确，成为第一胜过做得更好。“抢占代名词”的竞争时代已呼啸而至。
中国企业在进入互联网时代后，“首先进入消费者心中”的行业领先意识显得尤为重要：中国用户提到IM，首先想到的永远是QQ;提到搜索引擎，想到的是百度；提到微博，是新浪微博。的确，中国市场已经由产品竞争、形象竞争，进入定位竞争阶段，而品牌竞争的制高点在于建立品类与品牌对等度，即树立品牌独特性的声誉管理。
诚信性原则。企业履行社会责任的诚信形象如同企业的后花园，管理不慎，后花园的星星之火将会以燎原之势摧毁整座商业帝国。反之，成功的责任塑造与声誉管理，能让后花园的鸟语花香为原本机械的商业运作增添些许人文之气。
本土企业越来越多注重诚信性的声誉管理，王老吉“1亿封杀”事件难抹公关炒作痕迹，然而其战略成功便在于对“企业诚信”形象的塑造及推广：公众关注的永远是你做了什么，而非你说了什么，1亿的实际行动价值永远超过100亿的空头公益。而央企也开始在年底发表业绩报告的同时发布社会责任报告，中国移动则是央企中第一家发布企业社会责任报告的企业。透明化时代的企业管理中，诚信感、责任心等软实力在整个战略体系中的推进作用可见一斑。
透明性原则。企业透明化声誉管理的重点在于构建有效的对话体系，这一体系强调企业与社会公众间进行事实与价值对话的双向对话。亚里士多德为后人定义了有效对话的三大前提：相互信任、情感交融与合理逻辑。可见，应对声誉危机，情感对话将更为重要。2010年11月，康芝儿童退烧药品所含尼美舒利，被指很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。危机发生后，康芝以毫无分量的事实证言，代替公众期待的情感对话。作为市场经济人，及时揭露事件真实还企业清白本无可厚非，但面对毫不知情的消费者而言，行业内战抑或行业规范并不是事态关注焦点，而如何解决已被曝光的药品安全问题才是企业的当务之急。而之前在媒体曝光电力公司普通抄表员年薪十万的新闻，同样引发公众对国家电网公司的强烈批评与反感。由此观之，对于在某些领域一家独大的央企而言，适当地保持企业透明度，强化与公众及媒体之间的信息交流、互动，构建长期价值对话机制是减少外界对企业不实猜测的有效方式。
一致性原则。企业在针对各种利益相关者的行动和交流中应协调一致，各部门不能各自为政，向公众传达不一致的信息，使他们无所适从，损害企业的可信度。美的紫砂煲危机事件中，企业管理者应当反省的除产品质量的硬伤外，更待反省其部门战略分歧的致命软肋。应对危机，公关部门作为市场维护者，毅然选择坦诚公开，并接受无条件退货；而作为利益开拓的生活电器事业部却背道而驰。从企业战略角度反思此次失误，其危机应对策略仅仅从本部门自身利益考量出发，但没有看到的是这连累了整个美的品牌，造成了巨大的声誉价值损失。
危机应对：如何建立危机防御体系
无数惨痛事实告诉我们，对于任何一个企业来说，无论是大企业、小企业，跨国企业还是本土企业，危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。所以，如何建立完善的危机内部应对机制，以构建一道有效的危机盾牌去防范潜伏危机的危险性，降低现实危机的创伤程度，对于企业的发展来说无比重要。
危机预防：建立内部危机防御体系
在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。
企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。
1.树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
2.设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和其他一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。
3.建立危机预警系统。企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低等。
4.制定危机管理方案。对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在威胁；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。
5.企业内部媒体公关学习 。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体，巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的-个重要关键。预先对企业领导者及公关人员进行这方面的学习 是非常重要的。
6.建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
7.加强企业内部传播流程管理。适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
危机处理：建立快速的反应机制
1.成立危机处理小组。危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的、经过系统学习 的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。
2.高度重视危机公关的处理。企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。
3.统一危机事件处理的发布渠道。企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一渠道，保证信息传递的正确、及时。
4.积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，致使贻误处理危机的最佳时机。
5.情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。
6.如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。
7.与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。
8.利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。
9.邀请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法往往不相一致，难以调解。这时，权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。
翻阅任何一部商业帝国的发展史鉴，品牌危机都是其不可规避的市场历程。然而，对于真正成功的企业而言，跨越危机，持续发展的真正秘诀不在于我们遇到了什么，而在于我们如何应对遇到的一切：面对危机，怯懦逃避与蛮横对抗都将成为企业消亡的脆弱之踵，唯有建立良好的声誉战略并落实长效的声誉管理，才是企业立于不败之地的市场箴言。
（林景新，中山大学公共传播研究所研究员）
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