好领导如何应对危机

一场暴风雪，会将大城市市长的最好一面，或常常是最差的一面呈现出来。白宫发言人提普·奥尼尔（Tip O'Neill）曾说：“所有的政治都是地方政治。”假如是他说的那样，那你就会认为，天气预报里暴风雪的最先征兆，会促使市长们把办公室临时搬到铲雪车被派到的地方。

纽约市的市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg），最近刚赢得第三任任期，在大众眼里是个老练的城市领导者，最近却因未能有效处理纽约市的积雪而受批评。抱怨的人多数是来自称作外行政区的居民——比如，曼哈顿以外那四个区。

与纽约相隔哈得逊河的纽瓦克（Newark）的市长克里·布克（Cory Booker） ，尽管在其他诸多事件上备受指责，但他应对这场东北沿岸地区的暴风雪的表现，受到高度评价。他不仅监督除雪，还自己拿起雪铲，帮忙把车从雪里挖出来，清扫人行通道，甚至还给被困在家中的一位妈妈送上尿布。他还把有关暴风雪的第一手资料发到拥有超过一百万推客（follower）的推特（Twitter）上。

我们喜欢看到当选官员在行动。民众对布隆伯格和布克评价的反差，可以给所有当权人士一个经验教训。当下一场暴风雪袭击你的办公楼时，你可以参考以下几点建议。

花点时间弄清楚发生了什么事情。我认识一位管理人员，他在工作期间经历了一件让他崩溃的事。他是公司主管，他告诉我，在紧急会议上，所有人同时开始交谈。这些交谈是紧张的反应——没有建设性意义——所以他分派责任，一小时之后继续开会。这样做有助于使混乱的局面变得有序。

行动迅速，但不仓促。一位领导者必须及时指引方向，并对情况做出反应。但仓促行动只会让人更紧张。你可以快速而又从容地采取行动。或是像传奇教练约翰·伍登（John Wooden）建议的：“要快，但不匆忙。”

管理期望值。当面临麻烦时，人们希望麻烦立刻结束——但快速消除麻烦几乎不太可能。这时，需要领导者告知危机的大小和范围。你不想引起人们的恐慌，但不要怕说出情况的严重程度。温斯顿•丘吉尔（Winston Churchill）就擅长在总结困难的同时也给出对策。正如他在1940就职时的所说的名言：“你问我们的目标是什么？我可以用一个词回答。就是胜利；不惜一切代价的胜利；不顾一切恐怖的胜利；胜利，不管道路多么漫长而坎坷，因为没有胜利就没有生存。”

展示控制力。当事情迅速发生时，也许没人能控制，但是一名领导者可以控制。就是说，你不能控制灾难——无论天灾人祸——但你能控制人们的反应。领导者可以投身行动，对人员和资源施加影响。想想雷德·亚戴尔（Red Adair），他因善于扑灭油田火灾而闻名，没有其他人能做到。熊熊燃烧的强大火势看似不可控制，但亚戴尔知道控制并熄灭的方法。

不要心急火燎。这不仅适用于个人举止——领导者绝不能失去沉着冷静——也适用于领导者迅速调整的能力。危机的显著特征之一就是快速变化的能力；你的第一反应不见得就是最终反应。这些情况下，领导者不能只有单一的战略。她必须不断吸纳新信息，仔细聆听，并与了解事情进展的一线专家共同商讨。

我们都非常乐意看到高级管理人员参与困难吃力的工作，并提供帮助，但得有个限度。一名高管的主要职责是定方向。假如过于忙于一线工作的职责，那由谁来负责“愿景这东西”呢？有些管理者仍然乐于事必躬亲；他们喜欢直接行动而产生的兴奋感。太糟了。那已经不是他们的职责了。

危机中领导者的另一个重要作用就是提供视角。正如迈克尔·尤西姆（Mike Useem）在《决策》（The Go Point）一书中写到的，富有成效的领导者深刻研究决策，不参与行动，反而做的事更多。

正如尤西姆写的，这就是为什么登山探险队的队长通常留在大本营，而非登上山峰。那样的话，如果有麻烦了，他就可以看到整座山和影响登峰队的各种情况，用他的判断指导反应。

一场危机通常能考验领导者的底细。那些直接参与，但又保持客观判断力的人，将是帮助组织生存下去的人。