企业发生丑闻后重建品牌应从坦率和诚实开始

丑闻事件频起
　　现在，丑闻正袭击着每一个企业。玛莎·斯图尔特公司，毕马威会计公司，威达信保险经纪公司，以及因止痛药万络而惹上麻烦的药商默克公司，最近都正面临挑战，须重建公司受损的声誉。
　　沃顿商学院市场营销学教授芭芭拉·卡恩认为：依据丑闻自身的特点，公司可以采取某种渐进而稳定的手段修复其品牌，也可以通过一种迅速的“银弹”措施来解决。
　　与纽约州检察长埃略特·史皮策（Elliot Spitzer）发生冲突之后，威达信公司正在采取迅速的、清扫式的方式重建其公司形象。2005年1月，该公司同意支付8.5亿美元，用以解决针对其将保险公司推荐给客户时收受回扣的指控。同时，该公司又任命前检察官——克罗尔调查公司的负责人米歇尔·切尔卡斯基做首席执行官。切尔卡斯基目前正对公司进行改组，消减保险业务而扶植其他分支，如美世咨询和克罗尔调查公司。布鲁斯·布莱彻是位于亚特兰大的危机管理国际公司的首席执行官，他说：“如果引入一位具备‘正直形象’的面孔，发送的信息就是‘现在我们有新的管理了。我们是一家新公司。’”
　　卡恩把强生公司对于滥用羟苯基乙酰胺事件的快速反应，作为公开说明公司问题而不承担责难的“黄金标准”。“强生挺身而出说道‘它关心它的客户’。那就是你要做的。你不能想着为自己开脱。要强调的是公司至关重要的价值。”
　　因此，卡恩说默克可以选择不在大众媒体上对万络进行解释，取而代之的是向医生们宣传，因为医生是处方药市场营销的中介渠道。她评论说，当人们质疑荷尔蒙取代疗法的安全性时，惠氏公司则着力于在医生中推广荷尔蒙取代疗法。“关于品牌这一问题的好消息是人们知道你是谁了，而不好的一面是一旦出了什么差错，每个人就都知道了。”
　　卡恩指出1994年奔腾芯片在制造时曾忽略了一个微小的计算错误，却引发了之后的广泛关注。然而，如果当时英特尔（Intel）公司在芯片的品牌推广上没有取得那样巨大的成功，所受到的关注则会少得多。
追查过失
　　丑闻事件发生后，公司管理层该如何善后？沃顿的管理学教授卡瑟琳·克莱恩建议，在品牌重塑战略的规划过程中，公司执行者们首先应考虑的是过失的本质和严重性。她说，当人们考虑公司危机或丑闻时，他们可能会提出两点疑问。一是：丑闻的本质是什么？谁受到了损害，损害有多严重？二是：是谁错了，为什么犯错？
　　克莱恩说，“对于第一个问题，如果公众的回答是几乎没有人受到损害，他们受到的损害不严重，而且受损害的人拥有许多资源，那么品牌所受到的潜在危害会相对较小。”她认为：玛莎·斯图尔特在电视广告上坦承她的过去，即关于她如何在监狱中学习制造奶油蓝莓，这是具有代表性的品牌事例——公司的建立者因内部交易被判入狱之后，该公司的品牌不会受到很大的损害。
　　至于第二个问题，克莱恩认为，如果只是一个人或很少人的过失，那对品牌的潜在危害是有限的，而且可以开除受到责难的人来解决问题。“看上去毕马威公司正在循着此路前进。”毕马威的8名前合伙人和一名律师被指控帮助其富豪客户逃税至少25亿美元，而且可能还会有更多指控。但是，上个月一名联邦法官批准了一项4.56亿美元的和解方案，使该公司免于指控。
　　反之，如果由于公司雇用和学习 失当，或公司在经营中过分贪心，而导致为数众多的人员犯错引发公司丑闻，则将暴露出更多制度上的问题，而无法通过实施一些战略予以解决，克莱恩认为。“品牌受到最大的损伤，就是公众认为很多毫无防备的人们已经被或者会受损害，且公众坚信，该组织中的许多人是有过失的，因为这些人以及整个公司，是不合格的或是不道德的。”
重建品牌应从坦率和诚实开始
　　伯纳德·施密特是哥伦比亚大学全球领先品牌研究中心的执行董事，他认为危机亦可转化为品牌。他建议说，“丑闻之后，顾客和其他要素如媒体，将会关注品牌，这对公司来说，是强力塑造品牌的大好机会，因为当时品牌仍然是焦点所在，可以赢得广大的知名度。”随后进行广告推广以及与顾客的交流，不但可以减轻与丑闻有关的信息，而且还有利于使品牌形象得到更新。
　　施密特补充说，如果公司对危机的最初处理乏善可陈，造成长达数周或数月的负面新闻，这时公司很有可能会希望暂时修整一下再重返公众舞台。“你肯定希望让尘埃落定。根据公司的不同，可能需要一个月或一年。然后再开始品牌重建。”
　　施密特认为，当丑闻影响了整个公司而不仅仅是某个产品品牌时，公司应当采取宣传措施，着力于渲染其核心价值，如革新或领先性等，而不是大声嚷嚷产品如何如何。但是，当丑闻只是和某一品牌有关时，经理人就要解决这个问题。如果解决不了，就得考虑剔除这一棘手品牌。“如果这只是某一品牌的副线或是个新品牌，你最好有一个产品系列，然后重点投资宣传另一品牌。这样的话，原先的品牌就会逐渐淡出。”
　　如果丑闻恰巧击中主要品牌，如皮埃尔。要重建品牌就需要开展及时且强有力的危机管理，并精心重塑品牌，这需要着眼于战略和复杂的细节。施密特这样补充道，公司的最高执行层，即了解公司整体目标和战略的人必须要参与丑闻后的品牌重建。“品牌推广通常是营销人员的工作，但如果在这种情况下公司还没有开始组建跨部门的团队负责处理这一事件的话，那形势会变得不可收拾。”
　　楼汝彬（Lou Rubin），是专业的市场营销沟通事务公司——奥姆尼康（Omnicom）集团旗下迪普莱姆（DPrime）咨询公司的董事总经理。他认为成功的品牌重建是从坦率和诚实开始的。“首先一点，你不能去掩盖。你必须承认问题的存在。人们希望原谅，悔悟在我们的文化中是被接受的，但说谎却不是。”
　　承认问题存在的重要性不仅是为了被接受，而且对于员工的忠诚度也至关重要。因为员工最终构成了公司和公众之间联结的纽带。楼汝彬的看法是，最高管理层非常有必要考虑“妈妈因素”——如果某一员工的母亲看到了员工所在公司事件的报道，那该员工的感受会是怎样呢?
　　楼汝彬和施密特一样都认为，在丑闻以后，公司应致力于宣传其核心价值。他举泰科（Tyco）公司为例。今年夏天，这家公司的前任首席执行官丹尼斯·克兹鲁斯基，以及前任首席财务官马克·斯沃兹挪用公司上百万美元的罪名成立，因此，现任首席执行官爱德华·布列恩发起了一项非常积极进取的沟通计划，以提升公司形象。“他让人们知道泰科公司是他们的世界中非常重要的一部分，泰科所做的一切都是为了世界更好。”楼汝彬说。这项计划的结果是，布列恩稳定和统一了公司各业务部门涣散的军心，并重振旗鼓。“他不惜花费高额的资金使大家了解这一点。”
　　另一个成功的例子是波音公司，它曾成功地使丑闻雨过天晴。2004年，这家公司的首席财务官因贿赂五角大楼负责数十亿美元空军合同的一名官员而被判入狱，而其首席执行官亦因与波音公司另一名执行官的绯闻而被解职。楼汝彬说，“这家公司从未停止地告诉大众，波音公司一直致力于创造世界上最了不起的飞行器。”
　　尽管宣传推广的方式有无数种，但楼汝彬认为传统媒体，如报纸和电视，始终是丑闻后进行澄清的最佳场所。“传统媒体往往比你通常所使用的其他媒体涉及范围更广，而且很确定的是，你并不是仅仅向特定利益群体承认这一问题，”他说，“你不会希望人们认为你只对特定利益群体进行宣传。”
　　互联网的发展也带来了丑闻后宣传的新问题，布莱瑟（Blythe）补充说。“博客就能让你完蛋。以前要是有问题，会发表在公共媒体上。现在互联网快多了，更不饶人，更难掌控。”布莱瑟的公司正逐步帮助公司来监控互联网上与这些公司有关的言论，并建立这些公司自己的博客。