公司身份特征分裂的负面效应

身份特征漂移
 

　　漂移经常在无意当中使得公司清晰持久的身份特征变得模糊。凯马特公司（Kmart）和波音公司（Boeing）就是渐变漂移的好例子。凯马特曾努力挑战沃尔玛的霸主地位，想向所有人卖一切商品，但它的身份特征最终变得模糊不清，同时还成为经营业绩持续糟糕的代名词。
 

　　凯马特董事会任命亚当森掌管公司，他令公司重新恢复了状态。在美国《商业周刊》的一次采访中，他明确地表示，关于澄清凯马特身份特征的必要性：我们现在不得不解决的一个关键问题就是：我们是否应该向所有的人提供一切东西，或者说，我们是否有对所有类别顾客服务的优势？对于这个问题，我们必须尽快找到答案。
 

　　凯马特到底是谁？我想花一些时间去搞清楚这个问题。顾客为什么来凯马特消费？我们失败在哪里？我们的优势又是什么？我们调查了公司的店面经理和员工，来听取他们对这些问题的看法，并对所调查的内容进行分析。因为，随着这个全面、详尽的过程的推进，它会影响公司的每一个角落。我们公司已经拥有了独家专用品牌，并在城市市场中占有一席之地。但我们拥有的是比较零碎的市场，而问题在于我们该如何将它们整合在一起，以及如何使经营理念不断发展。
 

　　波音公司是另一家正经历身份特征漂移的大公司。管理者为了使波音公司“远离原来作为飞机制造商的公司身份特征”，将公司总部从它的发源地西雅图，迁往芝加哥，并且使得波音公司的主要目标，远离了它曾经在军用航空和民用航空中的核心业务。
 

　　此外，波音公司还采取了一些其他举措，比如，通过调度卫星和扩展由卫星将电影传到电影院的计划，对彻底变革 美国的空中交通管制制度，产生了重要影响。但这些计划不但没有成为现实，还使得公司遭到了一连串的打击：国防业务合同中的舞弊行为被揭露，民用航空的领军地位被空中客车所取代，前任总裁兼CEO哈里·斯通塞弗与女员工之间的丑闻被曝光。这一系列事件的直接后果就是，波音公司不再是以前那个民用飞机制造商了，虽然它一直在为建立新的波音公司而努力。
 

颠覆性变革
 

　　管理者可以努力澄清公司的身份特征，以此来解决漂移的问题。比如，他们可以通过重申公司的历史身份特征，来结束漂移状态。史蒂夫·乔布斯重新掌管苹果，使得公司找回了它注重创新和设计的传统身份特征。乔布斯的前任，曾努力使公司成为一个没有基本产量和成本结构的个人电脑设备仿造商，试图与IBM、戴尔或康柏等公司竞争。这一度使苹果公司陷入困境。
 

　　管理者可以减少并购，只专注于它的传统市场和客户，以此来与它的历史身份特征保持一致。极端的做法是通过改变公司的所有权结构，使创始人或公司的经营理念的维护者，在公司管理和决策中占有比较重的分量。这种方法并不一定会带来成功，但福特公司却是一个很好的成功案例。
 

　　清晰地建立一家公司的新身份特征，并且能够有力地维护它，这是解决漂移问题的较好战略。让马里耶·梅西尔对法国通用水务公司所进行的运营操作，使得这家水处理公司变为一家大杂烩企业。从电子通信到书刊的发行，从房地产到私立医院以及有线电视，从废物管理到电力生产等等，不管这些业务相互之间有没有联系，都全部包括在内。为了结束这种由于疯狂兼并而引起的身份特征混乱，梅西尔对威望迪（Vivendi）这家全球传媒公司的身份特征提出了明确的看法，并试图在资产组合、经营战略和生产运营等方面对其进行相应的调整。但是，梅西尔按照新的想法对威望迪进行改造时，遭遇了很多困难，这也表明对身份特征进行颠覆性的变革，是非常冒险的。
 

分裂与自恋
 

　　当公司中的个体和小团体更倾向于与一些子公司联系紧密，而不是与总公司联系紧密时，公司就会出现身份特征分裂。当发生这种情况时，员工与整家公司之间的联系，就会被弱化。高度分裂的后果就是，公司会失去共同目标，而且公司各部门之间，也会缺乏相互支持。公司也无法使外界相信自己仍然是一个整体。
 

　　在一家法国跨国公司里，北美的员工在若干年内，会一直与他们当地的附属企业保持密切联系，有时甚至会延续到被法国母公司兼并后的几十年。这就使得法国方面总是抱怨美国人对“团体”缺乏忠诚和承诺，而美国人则认为法国的母公司在地域和文化方面过于冷漠，看起来更像一个排他的组织。
 

　　事实上，这种在精神上的分歧，已经带来了严重后果。北美员工非常不愿意与欧洲母公司的战略（比如竞争定价）相配合，并且很少参与在巴黎的公司总部里进行的全球战略创新决策。当本土身份特征开始公开或默认地与已有公司身份特征相冲突时，分裂就会阻碍公司的运行，严重的甚至会在公司中形成帮派分立。
 

　　英国广告代理商圣卢克斯就是受帮派分立影响而创建的。1995年安迪·劳创办了这家公司。他是查特戴广告代理公司伦敦分公司的总经理。他的同事们反对将母公司出售给奥姆尼康（Omnicom）公司，这家公司已经与李岱艾公司（TBWA）合并。
 

　　伦敦的员工觉得自己在出售的过程中被出卖了，因此，无法与他们即将加入的新公司保持密切关系。安迪·劳并没有按照杰伊·查特（JayChiat）的命令，来推进英国公司的兼并活动，而是带领着那些已经被他说服的同事们，离开了公司，并一起建立了一家更能反映他们独立、平等要求的新公司。
 

　　在对公司总部多次施压后，安迪·劳和他的同事们终于买下了伦敦办事处，并建立了圣卢克斯。这家公司由它的员工平等拥有和管理，他们遵循着“每人都有话语权”的原则。公司在追求独立、创意和乐趣中不断发展。
 

　　管理者应该理解和接受一定程度上的分裂，因为分裂有时是不可避免的，这也是人们与他们的工作群体的联系发展的趋势使然。每个人都会从社会组织中的不同群体或层面中，找到他自己的身份特征。为了使多种身份特征在同一个组织中得到发展，领导者必须保证不同的身份特征层次，都能在公司整体中得到展现，并且使它们之间相互适应融合。这样就可以使同一个员工既能与专门的团体、生产部门紧密结合，又能与公司整体紧密结合，甚至这些身份特征还能相互支持。
 

　　和分裂一样，自恋倾向也是不可避免的。每家公司都会遇到来自竞争者、客户、投资者或政府的挑战，这些挑战有些是针对它的目标，有些是针对它的经营方式。因此，它需要一种建立在自信和效率基础之上的适度自恋，来应对这些挑战。没有自恋，就没有自尊。
 

　　同样，有关身份特征的一些合理争辩和冲突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常的自恋恶性循环之中。一些教育机构、医院、慈善机构和教会等组织，都不断地在社会目标和经济生存之间徘徊。这两方面的制衡，对存在着冲突的公司身份特征的设定产生影响。如果不能有效地平衡两者之间的关系，就会引起混乱，最终导致公司的衰退。