“在事情的真相完全大白于天下之前，我们对此不发表任何评论。”这句话是不是很眼熟?在丰田发表的一份对美国加利福尼亚高速公路巡警Mark Saylor在下班途中发生交通意外的回应中，你就能看到类似的话。造成Saylor车祸的罪魁祸首——一辆丰田雷克萨斯——引发了一系列针对丰田汽车的调查以及相应的汽车召回事件。这些事件使汽车制造业的传奇丰田公司在安全性和质量上的信誉遭到了极大损害。
“不发表评论”是处在跟丰田相同境遇的公司在不得不回应公众质疑时最典型的措辞。但在公司高层将“不发表评论”作为最安全和折中的方式时，给公众的印象却是公司在试图掩盖“罪行”和逃避责任。事实上，根据美国西北大学凯洛格商学院管理学/组织学教授Adam Galinsky和管理经济学/决策科学教授Daniel Diermeier的研究，公众并不能清晰地分辨出“不发表评论”和“对危机的抵御方式”之间的区别。Galinsky和Diermeier发现，如果公司在回应危机时能够表现出充分为公众着想的意愿，那么其态度就很容易被公众感知和接受。而采取“不发表评论”手段或防御性回应态度的企业，不仅其品牌会受到严重损害，而且还会将客户推得越来越远。
“这就相当于左手倒右手——只不过反映在不同的业务上而已。也就是说，比如性骚扰案件会影响到公众对公司品牌的评价。”Diermeier说。在一项关于瓶装水公司的试验中，Galinsky、Diermeier和他们的同事也注意到，当公司被卷入到一场危机而又没有做出站在公众角度考虑的回应时，消费者对其产品的购买会减少，对产品的评价也会降低。
危机管理并不是一项新技能——企业在创立之初就不是在理想环境下生存，它们必须处理各种各样的危机。但是，根据Diermeier的研究，“并没有系统性知识来教导企业到底应该怎么做。”大部分情况下，企业聘请的咨询公司会以授课形式来告诉企业关于危机处理的一切。这些课程是游离于实际经验之外的，而经验虽然不是最好的系统理论，却往往是最好的老师。
公司回应与溢出效应
Galinsky和Diermeier与他们的同事——凯洛格的博士后研究员Eric Luis Uhlmann、耶鲁大学的博士后研究员George E. Newman和耶鲁大学助理教授Victoria L. Brescoll——一起设定了五个系列的实验。这五个实验以两个假设的危机为基础，头三个实验检验了企业对危机的回应范围——积极应对、消极防御和不发表评论，后两个实验则评估了所谓的“溢出效应”——危机对企业在公众眼中的品牌效应有何影响，是否会影响消费者对产品的认知，进而影响到产品的销售。
在每一项实验中，参与者都会被告知一段假设出来的公司丑闻。其中四个实验都假设一家大型饮料公司卷入了性骚扰的丑闻，而第五个实验则是关于一家食品公司的产品添加了有害物质的报道。头两个实验测试了消费者对性骚扰事件的反应，其中一个用评估表格来记录消费者反应，另一个则是要求参与者在阅读新闻后写下脑海中浮现出的头三个词。第三个实验也是针对性骚扰事件的，不同的是它测试的是公司管理层的直观感受。第四个实验同样针对的是性骚扰事件，只不过关注的是有多少消费者还愿意购买这家公司的饮料产品，以及在听说公司对丑闻的回应之后作何感想、认为饮料的口感如何。最后一个实验关注的是当得知企业往产品中添加有害成分以后，消费者对企业形象的看法如何。
在所有的实验中，如果卷入危机的企业对公众质疑做出了积极的应对，参与者对其的印象就比较正面。例如卷入性骚扰案件的公司若坚定地表示自己决不能容忍这种情况的发生、会坚决抵制这种不适当的行为并认真执行，那么参与者对公司的印象就会改观。比起公司消极应对丑闻或不发表评论，消费者不仅会购买更多该公司生产的饮料，也会认为饮料的口感更佳。食品添加有害物质事件实验的结果也极其相似。当企业对危机消极回应或者公司的管理层并没有预见到消极防御和“不发表评论”之间的相似之处，他们总是认为“不发表评论”介于积极回应和消极防御之间，相信“不发表评论”能够让消费者理智地将判断保留到真相大白之时。这种想法很傻很天真，“但是我们都这么做。在个人遇到这个问题时，我们也总会自欺欺人：‘清者自清。’” Diermeier说。“但是当你以公司的名义发表声明时，你获得的信任比你以个人名义发表声明的信任要少得多。”他补充道，“公司总是不被信任的。”
虽然Diermeier已经预见到了这些结果，但当他的预感被证实时“还是吓了一大跳”。
企业真理：首先最小化责任
Galinsky和Diermeier的很多发现都与企业遵循的传统的应对危机的准则背道而驰。很多企业在面对危机时首先选择的就是把问题最小化。在Saylor的车祸事件中，丰田一开始就保持沉默，努力让自己不要成为报纸的头版头条。法务部门也建议公司的管理层坚持“不发表评论”来最小化公司的责任。但这么做的话，管理层所丢失的企业品牌价值远远大于其规避掉的法律风险。
“很明显，积极回应并立即解决问题的危机战略总比自欺欺人好。” Diermeier说，“最重要的是，什么也不说或保持沉默和你与公众直接对抗的效果差不多。”
“在经理人看来，你必须要平衡客户危机与法律危机之间的关系。”他说，“你必须确保与公众的情感维系。在回应危机时，不仅要尊重事实，也要与公众有情感交流。人们需要恢复对你的信心，而不仅仅是相信你说的话。”
本文选自美国西北大学凯洛格商学院网站
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