管理大师诺尔·提区与华伦·班尼斯在《做对决断》提及:“高效能的领导人,甚至在还不知道哪种危机会发生前,就已经做好因应危机的准备。自己做好准备,也为组织做好准备,当危机真正发生时,能以高效能和高效率来因应。”
然而,几桩危机处理案例显示,不要说预应式的危机管理,许多领导人在面对危机时,连危机处理的心态与方法都不及格,遑论落实危机管理。
其一是英国石油(BP)墨西哥湾漏油事件,CEO海华的危机处理被专家评为荒腔走板,先是低估情势,迟未提出解决办法,也不承认是因安全程序疏失造成灾难,因而引发众怒。他说“我没有参与钻探油井的决策过程”“决定不是我做的”,更被抨击为缺乏同理心,撇清责任,完全没有为受害人着想,也因此将下台。但在漏油事件发生前,BP连三年业绩亮眼,显见具专业能力与绩效良好的管理者,未必能妥善处理危机。
再者是台塑六轻厂在20天内两次失火,造成居民与农民恐慌,台塑化似乎应有更积极的危机处理作为。首先,高层负责人于第一时间就应以谦卑的心态向当地民众致歉,毕竟火灾是事实;其次,确实说明失火原因,提出改善配套措施;后续则彻底检查,系统性调查、分析与检视,预防再发,方能安定人心。
其三是桃园机场连续发生重挫形象的事件,诸如督导在中控室饮酒作乐,行李手推车数量不足又缺乏保养 ,被旅客嫌难吃又贵的餐饮,停机坪移动式空桥倒塌,一期航站机场停车场封闭,未能事前完善引导、加强设置指标,接驳车替代路线引导指标繁复等,再引发民怨,民航局被评为不够用心,危机处理不及格。
当危机发生时,领导者应于第一时刻真诚面对,以同理心一肩承担责任,任何犹豫或踌躇,只会让危机火上加油,导致更严重的后果。迅速掌握信息,针对危机找出根本原因,提出整体因应对策据以执行,并向社会大众、员工及相关关系人说明,请求谅解与配合。
在危机发生时要能立即启动应变管理系统与指挥系统,平时就需拟定具体的危机应变计划,实地演练,持续研析改善,调整出最适的计划,确保组织、资源及因应程序都已准备妥当,以便危机发生时迅速应变。
当危机过后也应进行事后检讨,探讨为什么危机会发生?组织响应的优缺点为何?学到的经验是什么?组织流程如何改变以避免危机再次发生?让组织成员共同学习,提升应变能力。
(作者系台湾亚太产业分析专业协进会资深顾问)
然而,几桩危机处理案例显示,不要说预应式的危机管理,许多领导人在面对危机时,连危机处理的心态与方法都不及格,遑论落实危机管理。
其一是英国石油(BP)墨西哥湾漏油事件,CEO海华的危机处理被专家评为荒腔走板,先是低估情势,迟未提出解决办法,也不承认是因安全程序疏失造成灾难,因而引发众怒。他说“我没有参与钻探油井的决策过程”“决定不是我做的”,更被抨击为缺乏同理心,撇清责任,完全没有为受害人着想,也因此将下台。但在漏油事件发生前,BP连三年业绩亮眼,显见具专业能力与绩效良好的管理者,未必能妥善处理危机。
再者是台塑六轻厂在20天内两次失火,造成居民与农民恐慌,台塑化似乎应有更积极的危机处理作为。首先,高层负责人于第一时间就应以谦卑的心态向当地民众致歉,毕竟火灾是事实;其次,确实说明失火原因,提出改善配套措施;后续则彻底检查,系统性调查、分析与检视,预防再发,方能安定人心。
其三是桃园机场连续发生重挫形象的事件,诸如督导在中控室饮酒作乐,行李手推车数量不足又缺乏保养 ,被旅客嫌难吃又贵的餐饮,停机坪移动式空桥倒塌,一期航站机场停车场封闭,未能事前完善引导、加强设置指标,接驳车替代路线引导指标繁复等,再引发民怨,民航局被评为不够用心,危机处理不及格。
当危机发生时,领导者应于第一时刻真诚面对,以同理心一肩承担责任,任何犹豫或踌躇,只会让危机火上加油,导致更严重的后果。迅速掌握信息,针对危机找出根本原因,提出整体因应对策据以执行,并向社会大众、员工及相关关系人说明,请求谅解与配合。
在危机发生时要能立即启动应变管理系统与指挥系统,平时就需拟定具体的危机应变计划,实地演练,持续研析改善,调整出最适的计划,确保组织、资源及因应程序都已准备妥当,以便危机发生时迅速应变。
当危机过后也应进行事后检讨,探讨为什么危机会发生?组织响应的优缺点为何?学到的经验是什么?组织流程如何改变以避免危机再次发生?让组织成员共同学习,提升应变能力。
(作者系台湾亚太产业分析专业协进会资深顾问)