采购经理人的“经”

经常出入研讨会，或经常参加朋友、非朋友的聚会，采购经理们的心中肯定多少有点儿那个！每当与别人交换名片，每当对方仔细端详了名片并回望时，那目光咋就那样捏？那话语咋就那个味儿捏？如果提起采购经理，在很多人的脑海中，可以蒙太奇般地快速闪现支离的画面：推杯换盏、目露凶光、贪得无厌、过河拆桥、或“非柳下惠”。

对于供应商们来说，采购经理们就是佛；可对于采购经理们来说，每天也得烧香念经。

语录一：不是我无能，而是这世界变化快

绝大多数的公司现在都卷入了一场战争，时而秋风扫落叶般地在市场上歼灭竞争对手，时而艰苦地巷战，在细分市场中你争我多，时而又突然登陆某细分市场或地域市场。销售预测在变、生产计划在变、物料需求计划在变，而没变的是采购经理，没变的是供应商。于是，我们经常听到：“报告！供应商的产能不足了！”、“报告！供应商无法按期交货了！”

多数情况下，我们还是要怪罪采购经理。问题是，早干什么去了？

采购，大致从90年代开始，就已经被当成了企业竞争的一项战略武器。先不必详细论述战略与战术的区别，仅说说从长计议。当然，如果当上述“报告”发生时，我们再对老板说“从长计议”，那么老板可能就要对采购经理的人选“从长计议”了。在我们进行供应商选择的时候，在我们与供应商日常交往甚至觥筹交错的时候，我们就应该了解供应商的产能、供应商的计划模式、原料储备政策以及产能扩张的计划。这就要求我们走到供应商中间去，熟悉他们的生产设备和情况。

很多朋友面临的一个问题是，时间不够！这跟企业的组织机构和对采购管理的定位有关。俗人们是这样理解采购的，“给你钱去买东西，还不会啊？”因此，我们见到了采购经理们整天都忙在了采购订单、确认、追踪和跟踪、收货异常、票据不符和协助支付等，都谈不上是战术的工作上面，有些甚至可以称得上是“擦屁股”的活儿。

还有的朋友经常郁闷地说：“俺不晓得计划变成这样了”。一方面，不少的企业的确存在着计划“无组织无纪律，黎叔很生气”的情况；但另一方面，又有多数采购经理去参加企业没有的S&OP（需求与运营计划）会呢？或在会上是否能、或敢于，跟供应链、计划、抑或是物流部门的同事，一同跟善变的销售去抗争呢？恐怕不少的采购经理在参会时，看着其它部门在唇枪舌剑的时候，本着自扫门前雪的精神在闷灯蜜呢吧？

当然，客观地讲，行业与行业不同，有些行业（比如艾克泰、广达等代工的）的采购经理的确没有什么行动权。特别是，当供应商本来就是母公司或“亲戚”，或是客户指定的供应商时，采购经理们的经可真不好念。

语录二：我就愿意选穿着拖鞋来的供应商

这是我的一个朋友的座右铭。道理很简单，他们的价格压得低，认为西服革履且拎着手提电脑来的供应商，在价格上做不来。我不想探讨那拖鞋是否是奥滋奇才公司的产品，或我朋友走眼，或供应商化妆成武工队的情况。

我当年曾经在某跨国公司管理采购，有一种包装材料，俗称“模卷”，就是通常吃的饼干外面的那层物事。行业里的供应商，我们通常称之为“Converter”（直译：转换者）。他们通常复合诸如BOPP、PE、CPP等材料，再在上面印出“红的像火、粉的像霞、白的像雪”（朱自清语）的图案来。比如，摆在我们面前的有2个供应商，A和B。B的价格便宜很多。但如果使用B制作的包装材料，则我们会有两种损失：1）由于包材上光点印刷的质量不好，造成自动包装机的切刀，要么举刀迟迟不下，要么欢快且飞快地剁着，对，就像剁肉馅那样；2）由于包材的拉伸强度不够，造成自动包装机在生产时的速度不能开快。结果，上述2种情况都会带来额外的成本，1）废料，2）生产成本。

可见，我们看价格，不应局限在采购价格上，而应该看的是总拥有成本(TOC)。

所以，穿拖鞋的和西服革履的？人不可貌像这句话，意义很深啊！

语录三：我有什么办法，都是研发部门定下来的

是的，如果都是别的部门先定下来，再由采购去做，就由受过训练的秘书来做算了。我们一方面应该理解研发部门的权威，甚至立即一些研发部门的迫切心态；但另一方面，也必须指出研发部门的不权威性，比如，对材料的价格，特别是量产后的价格，对提供材料的供应商产能和交付能力的认知等等。这些肯定是采购经理们权威。

我以前曾经有个供应商，国际知名的企业。对方的中国区销售经理是个老美，每次来我们公司时必先访问研发部的头，也是个老美。结果，一定研发部门采用了他们提供的原料后，采购部门就没什么戏唱了，对方的价格坚挺，就是剁不动！

现在好了，国际上都高举着“让采购先期介入”的大旗。采购经理的早期介入还有如下好处：

• 避免研发部门的草率而带来的浪费：很多公司的呆料是怎么造成的捏？当然，罪魁可能有很多部门，但研发经常位列其中。在没有谈判能力的情况下，随意购买测试、研发的用料，然后不爽后抛弃；修改配方、配置或包装改版，不了解原料和包材的现有库存、在途库存和未完成订单，从而草率切换，造成浪费。
• 提早掌握新产品开发计划：便于有组织、有计划的开发供应商，安排样品测试、中试和量产的物料需求到货，避免新产品开发计划的延误。

当然，研发部门也可能以其人之道还其人之身，说：“国际上也高举着让供应商早期介入的大旗”。嘿嘿！很简单，让供应商早期介入，却让采购经理在门外等着，道理何在呢？是谁应该牵着供应商的小手进门呢？

语录四：在成本、质量、服务、风险和技术这几项选择中，我迷茫了

很多的采购经理都迷茫。大师们、专家们和教科书们，都会努力地、孜孜不倦地阐述这五项该如何来平衡，甚至画出类似雷达图（或称蜘蛛图）来解释。如果我们正襟危坐地从理论上讲，可以根据公司当年的发展策略和业务重点来排个优先级，对这五项付之不同的权重。但又怎么付之权重呢？小组讨论并共识、AHP（层次分析法）？大师们、专家们和教科书们，或左顾而言他，或语焉不详，甚至无语。

我个人认为，最简单（当然过程会复杂）的方法，是都转化成大家都喜好的，钱！不能清楚地转化成成本，或成本/利益损失的，就不会是重要的了。

质量能转化成钱：如同我们前面举的包装材料的例子。而且，现在大家都不再像前几年那样，去追求“最好的质量”，而是改为追求“最合适的质量”。过分的质量，如果客户在使用产品时，体验不到质量的差异并有快感，就是无谓的质量追求。过分的质量要求，势必增加供应商、我方的管理体系成本，而且羊毛出在羊身上，谁也不做亏本的买卖。

服务能转化成钱：比如，供应商交付率的稳定与否，直接影响到物料的安全库存设置，影响的紧急运输或其它措施的成本花费，这些都可以核算。供应商票据的准确与否，能决定我方人员工时花费的多和少。至于供应商服务态度的好坏，对我方人员是否愉悦，如果核算不出成本，就忍着不说了。

风险和技术，当然也能转化成钱：根据对风险的可能性分析，以及风险发生所带来的损失，可以核算。新的技术、供应商的技术创新，如果能使得我方省力，自然能核算成本；如果能使得我方的产品获得更多的销量，当然也能核算。

所以，我个人认为，语录四真正表明了大多数采购经理们的困惑，也正是采购经理们要不断地学习和探索的重要领域。作为采购经理，如果是职业的那种，就应该像我们经常在歌厅里见到的妈咪们那样，有自己的绝活儿。一方面，当面对文章开头描述的换名片场景时，面对那样的目光，坦然受制。因为，我们知道，销售、研发、财务，甚至人力资源，如果是非职业的，也会受到同样的目光。而另一方面，请相信正像销售、研发、财务、生产等其它功能都要自己的一套管理体系和专业一样，采购，也有一套完整的东西。采购经理只有把自己的这套“经”好好地念，才能真正地挺起脊梁来。