合伙人制在万科、海尔、小米和阿里巴巴等企业中是如何实践的？

思考

传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。

新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。

改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。

合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。

公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

合伙人制的方式及案例

（一）何为合伙人制

从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。

（二）合伙人制的主要形态及商业案例

合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解，即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。

业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。

（三）合伙人制的企业案例

1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

海尔变革的启示、启发

平台与合伙人制度大势不可逆：作为一家极为传统的制造业企业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。

接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。

用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。

用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。

在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。

海尔变革小贴士：员工创客化的小微自主经营体

雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。

像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。

海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。

海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班地处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。

2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手

深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8位合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-和新主管-员工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”

小米的启示

找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。

平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。

对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。

3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度

万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理人制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；

而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等；

2010年—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。

用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。

万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：

雇佣制的弊端不可掩盖

雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。

这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。

利益与风险捆绑是事业合伙人制的本质

万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。

“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。

随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。

对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。

阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。

创立背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。 2010 年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。

团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成（共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。

团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。

阿里巴巴合伙人的任职资格：在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，对公司发展有突出贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。

合伙人的权力：拥有董事提名权，不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事，直到被股东大会批准。

合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。

阿里巴巴合伙人类别：

阿里巴巴的启示：平台型企业更具有未来

阿里巴巴是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市值最高的几家互联网公司之一，强力证明了平台型、生态型企业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。

合伙人的标准和条件值得深思

阿里巴巴对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、经过过往至少五年的验证，这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意义。

实行合伙人制改革中，公司内部哪些人可以做合伙人？公司将资源、资本倾向于哪些合伙人、哪些项目？通过阿里的案例来看，公司虽然提供创业平台，但并非每个人都应该完全的享受公司的资源，而是那些有能力、有意愿、经得起实践检验、认同企业文化与愿景的人，才是合伙人的最佳人选。

三、思考与启示

（一）经济的新常态倒逼企业转型升级，打造创业平台成为必然趋势

如引言部分所说，无数的传统企业在新经济、新技术的冲击下，充满焦虑；过去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐渐下降。而对于有了一定规模和积累的企业来说，必须转型升级，从产品经营升级为产业乃至产业生态经营才是转型的根本之道。

而在转型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事长王明夫提到的观点，资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，人才才是竞争胜出的根本，资源需要人才去经营、资本需要人才的使用并发挥效能。

（二）内部市场化与组织失控成为企业管理新常态

在企业向平台型过渡中，失控将成为组织新常态，适应失控与混序，鼓励内部市场化、允许内部竞争，不怕乱，乱才有未来，官僚式的、固化的组织流程已经不适应这个时代与转型需要。让内部员工走向市场，去市场中磨炼能力、野蛮生长，鼓励内部相互竞争才能胜出。

将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为市场规则竞争、用户选择。这必然导致内部流程的失效与重塑，显得“混乱”。每个团队有每个团队的打法，企业不再有统一的业务层面的标准和流程，都去让市场检验，虽乱但乱中出人才，乱中取胜。看似“找死”但实则是解放与释放。

正如凯文·凯利在《失控》一书中说的“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”

（三）人才大争之势不可阻挡

大众创业的时代已经来临，互联网技术、互联网思维为人们提供了创业的无限遐想，而屌丝逆袭不断成为现实。一线的从业者更直观的接触用户，更容易的发现用户的需求与痛点；借助资本的力量、互联网的技术、适应新一代消费者的经营思维，去创业、去颠覆、去打劫。对于无数企业来说，围绕着人脉、资源的获取而去的竞争胜出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用户需求，不断更新并做出反应。

如果在新形势下，依然靠着“战略—组织—人力资源”这一管理逻辑必然行不通。人才才是要点，公司的战略、组织、经营、资源、资本等等都要围绕着人才转，去获取人才、占有人才、给人才提供平台才是唯一出路。未来一定是人才大争之世。

（四）雇佣制必将被合伙人制取逐渐取代

对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道德、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。

激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、有梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业；企业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。

企业转型、人才创业、人力资本的浪费这些鲜明的时代特征成为合伙人制诞生并将取代雇佣制的土壤。时代呼唤合伙人制。