从产品到平台的飞跃是否奏效，不仅对于微软，而且对于越来越多的围绕产品或平台发展起来的企业来说，都是一个极其重要的问题。
这样的做法之所以吸引人，原因不难理解。产品只产生单一收入来源，而平台可以产生多种收入来源（我们对平台的定义是，在两个或多个不同群体间建立联系并让他们能够直接交流的中介）。以市值计算，2015年全球最有价值的公司中，有众多平台公司，仅前10名里就有5家：苹果、微软、谷歌、亚马逊和Facebook。
这些公司里有几家初创时就是平台，但更多是从产品起步：亚马逊1994年上线时是网络零售商，6年后推出亚马逊市场；谷歌在20世纪90年代中期创业之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎广告；苹果2001年做出了iPod，在2003年开发iTunes商店和2008年推出苹果应用商店后，才发展成平台。
不过，并不是所有公司都能成功飞跃。为能理解众多公司的成败缘由，我们研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司，在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。
首先要有能站住脚的产品和坚实的用户基础
很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机，其实没有这回事。成功的平台始自成功的产品，它能聚拢大量用户，并提供足以留住用户的价值（换言之，产品须有防卫性，能够抵御竞争）。产品还必须留住足够多的长期用户，以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。
以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一，起步于2006年，推出了安全软件产品——360安全卫士。最初，奇虎将该产品免费发布，这个在当时是很不寻常的举动，既是为了建立用户基础，又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色：学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同，不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入“黑名单”，还将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。安装360安全卫士的用户越多，奇虎从这两个列表中获得的信息就越多，软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进，继而吸引更多的新用户，如此形成良性循环。
奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础，证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户，奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品，例如用安全软件交叉推广网页浏览器，用浏览器推广搜索引擎，让这两个产品迅速获得了可观的市场份额，随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台，令竞争对手望尘莫及。
请注意，奇虎产品的防御性植根于其核心竞争力：利用学习效应的能力。要打造具备防御性的产品，当然也可以利用其他核心竞争力，如苹果将其设计能力变现，亚马逊则是利用了自身在物流上的优势。
但还要注意，产品的人气未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智键，这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键，让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键，希望建立用户基础，将产品转为平台。用户的确喜欢智键，但这款产品并不具备防御性：竞争者如小米推出了类似产品，稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果，奇虎未能将智键转化为平台。
运用注重创造及分享新价值的混合商业模式
长期以来，人们一直认为，领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择，因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现，从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。
在产品商业模式中，公司创造价值的途径是开发差异化产品，满足顾客的具体需求，并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中，公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系，获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式，重心有所转移：从满足顾客具体需求，转为鼓励市场扩大以实现交互最大化；或者说，竞争优势来源从产品相关（如产品差异化）转到了网络相关（即许多用户与第三方联系产生的网络效应）。
将这两种商业模式混合很有价值，部分原因是在产品到平台的转变中，虽然客户开始获得使用第三方产品的益处，但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子，我们发现，360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品，让用户受益，但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似，亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值，但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此，想要成功完成产品到平台的转型，公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士，与此同时免费发放产品，以牺牲数百万美元的收入为代价，扩大用户基础。
“混合”通常可以作为一种实用的适应方式，而混合模式对于向平台转型的公司，格外实用，因为这种模式是公司发现创造并获取价值的新机会，也不会失去原有核心顾客。尝试从产品飞跃到平台的公司，多数被“产品思维”束缚，觉得价值的蛋糕只有那么大，继而想方设法要分走一大块。但是，如果公司能遵循混合模式，将“平台思维”置于产品思维之上，就会发现创造新价值的方法，将新价值传递给现有用户，乃至以产品思维方式看不到的非用户。
将用户引向新平台
即使有可行的产品及商业模式，也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要，这一步要注意以下三个要素。
(1) 提供充足的价值。平台须为用户创造足够的新价值。对于这一点，中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力，顺丰快递于2014年推出电商平台，将其广大的用户基础与第三方商家相联系；此外，顺丰还开设了数百家实体店，购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品，之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用，并当场决定是否退货。然而，这些店铺门庭冷落，顾客不觉得“先试再买”概念有多少价值，因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。
(2) 坚守品牌核心。公司可以谨慎地增加一些与品牌一致的新产品、新服务，以加快用户转向新平台的速度。奇虎开设了第三方软件应用商店，确保店内应用安全无毒。当时是2007年，中国软件市场中病毒肆虐。奇虎提供无毒的第三方软件，吸引了很多人来使用奇虎的安全产品，于是出现了良性循环：更多的用户吸引了更多第三方开发商来到平台，继而又吸引了更多的用户。与此相似，奇虎推出浏览器和搜索引擎时，仍然是以安全为核心特色。这些产品彼此关联，利用公司在安全方面的核心能力，增强了奇虎的品牌形象。
(3)让用户参与改进。公司可以主动向内外部人士提供通路，让他们协助改进产品和平台。《我的世界》（Minecraft）2009年面市时，只是一个砌砖块的单机游戏，现在已经成为广受欢迎的平台，2014年以25亿美元的价格被微软收购。制作商发布了一系列更新，提高游戏的可玩性（例如允许玩家对战，以及增加更惊险的“生存模式”），而且还开设专门渠道供第三方发布改进版本。比如说，制作商允许第三方开发者制作并出售游戏模组，2012年甚至雇用了几位优秀的模组制作者，与游戏社区中其他第三方开发者共事。
发现机遇，及时行动，阻止竞争性模仿
像所有的商业模式创新一样，产品向平台转变，成功后也会引来其他公司效仿。防御竞争者跟风的一个有效方法是，识别价值创造的开端，并加以控制。
MakerBot公司的例子就是前车之鉴。该公司制造了第一台广泛适用的桌面3D打印机，并推出Thingiverse平台供用户分享或出售可打印的设计，借此聚集了人气。平台加快了MakerBot打印机的推广，使公司成为了消费者3D打印领域的主导品牌。然而，MakerBot原始模型用的是开源设计，因此竞争者可以利用相同的设计进入市场。同样，很多为MakerBot设计的可打印物品都采用了行业标准文件格式，可兼容竞争者的3D打印机。于是，由于未能制定专有设计规范，MakerBot只能在继续寻找机会从平台获取价值（如允许设计师提供收费下载）的同时，面对激烈的竞争。
因此，如果产品向平台的转变让竞争对手有机可乘，能够快速模仿，那么公司应当考虑自身平台生态系统的哪些部分须自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或是制定专有标准，或是将股权投资和收购行为导向这个方向，以防范竞争性模仿；或许还可以考虑与潜在竞争对手签订排他性合同。
最后，数字世界的发展极为迅速，平台所有者须时刻注意新的增长点，慎重考虑是否要加以掌控。
Outlook的前景展望现在我们运用以上几个步骤分析一下微软将Outlook转为平台的前景如何。
Outlook邮件接收端与Office办公软件组以及微软协作通信服务器Microsoft Exchange绑定，显然有着坚实的用户基础，也具备一定的防御性。而多年以来微软也一直同时拥有产品思维和平台思维。
这次转型可能会在第三步和第四步出现问题：引导用户和减少竞争。
虽然微软为Outlook增加了PayPal、优步、Yelp、印象笔记等新的服务，这种融合创造的价值却未必能够迅速将用户引向平台，因为这些服务各自都有独立应用，而且本身人气就很高。
即使微软能迅速推动用户转向平台，也必须设法抵御模仿。倘若新的Outlook平台能够成功，如何防止苹果和谷歌的邮件管理应用跟风？第三方必定愿意与苹果和谷歌合作，吸引更多的用户，特别是移动设备方面——这是Outlook较为薄弱的领域。而且，虽然微软已经买断了一些第三方软件，如大受欢迎的待办事项及任务管理软件奇妙清单（Wunderlist），但可能并不足以防止其他公司模仿其战略并获得成功。
微软的商业模式创新，最终很有可能让竞争者获利。从产品到平台的转型暗藏危机，微软以及其他有类似打算的公司将如何应对本文提到的挑战，将是决定成败的关键。
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