瞄准小市场也能成“独角兽”

　　Eventbrite就是这样一家瞄准小市场的公司，创立之初它就致力于帮助客户组织私人聚会活动——无论筹备乔迁之喜的初创企业、准备客户子女的洗礼聚会，还是组织高中同学聚会……Eventbrite从不对活动规模挑挑拣拣。正是那些为大公司所不屑或忽视的客户，成为这家初创公司最重要的目标群体。

　　2014年，Eventbrite获得了来自Tiger Global Management以及T. Rowe Price的6000万美元融资，成功迈入估值超10亿美元的“独角兽”行列。“Eventbrite是一次极为成功的投资。”在2013年4月第二次投资这家公司之后，Tiger Global合伙人李·菲克赛尔（Lee Fixel）表示：“这个团队构建的不仅是能够捕捉真正有价值的业务，而且能够以低成本挖掘新的收入来源。”

　　截至2015年2月，Eventbrite已经产生了超过30亿美元的门票收入，销售了全球超过2亿张活动门票。公司在全球设有8个办公室，员工数量已经多达500人。

彼之砒/霜，吾之蜜糖

“一家公司的能力总是有限的，你不可能做到无处不在。”

　　长久以来，美国在线票务市场几乎是一家独大的局面。Ticketmaster，一家由两位大学生在1978年创办的票务公司，目前业务几乎涵盖了所有的商业演出，业务形式包括在线订*购、电话购票和零售等。2010年，它在美国市场占有率高达83%。

　　虽然垄断了美国几乎所有大型赛事、音乐会等活动的门票业务，它却不屑于承担小型活动的票务销售——瑜伽课、兴趣小组、缝纫课以及免费的小型聚会活动，都不在Ticketmaster的雷达范围之内。这让一对“夫妻档”创业者，凯文·哈特斯（Kevin Hartz）和茱莉亚·哈特斯（Julia Hartz）看到了商机。“一家公司的能力总是有限的，你不可能做到无处不在。”凯文说。

　　创业之前，哈斯特夫妇就已经有了一个想法——利用在线支付功能，许多缺乏创新的行业都可以变得“民主化”。作为PayPal的第一批投资人，凯文不仅拥有相关的专业知识，还曾创办过一家在线转账公司。“利用在线支付这个流程作为入口，我们希望能够在科技创新和真实体验之间搭建一个桥梁。”茱莉亚表示，“我们看到了一个缺口，那就是还没有什么新技术能让像你我这样的普通人发起自己的活动，而不是用Excel表格、电子邮件和支票来实现。”哈斯特夫妇最初的愿景，就是创建一个简单方便的自助式产品，让任何人都可以发起活动。

　　2006年，凯文和茱莉亚与另外两家创业公司挤在旧金山一个狭小的办公室中从头构建Eventbrite。对他们而言，一开始最大的挑战并不是行业巨头，也不是没有天使投资，更不是每周超过80个小时的工作量，而是如何聚焦自己的业务。

　　让每个人都可以在线发起活动——要实现这个目标，做法有多种多样。“你可以在平台上做很多不同的事情，或者可以创建这个行业的上下游体系，但这些选择本身就带来一个挑战，那就是一个业务不能够因为各种各样的可能性而失去焦点。”茱莉亚解释。两人决定将Eventbrite定位在票务销售的长尾市场，接下来，他们需要解决产品在市场中推广的问题。幸运的是，Eventbrite的最早期用户——科技爱好者们担任了口碑传播者的角色：从平台发布之初，这些人就在上面组织各种线下科技研讨会和交流会。除此之外，早期的Eventbrite还从谷歌导入了大批流量：如果在网上搜索“纽约的爵士乐”，就会得到Eventbrite上的相关音乐会信息。

　　 “过去，票务业务只对麦迪逊花园或者纽约洋基队这样的大客户开放，而现在无论规模大小，任何客户都可以管理和销售门票了。”凯文说。

　　简单易行的操作是产品能为大众所接受的前提条件。组织者可以花费几分钟的时间在网站上创建活动，流程包括为活动取名、添加细节信息、选择模板、设置票价、设置起始时间等。平台提供的类别包括音乐、餐饮、课程、艺术、派对和商务社交。通过将活动放在Eventbrite的公共目录并添加关键词，组织者可以有效地推广活动的影响力。

　　2009年，Eventbrite才得到了第一笔融资——650万美元。显然，经济危机并未对这个细分行业带来太多负面影响。甚至，在衰退的经济环境中丢掉工作或辞职的人开始使用这个平台，汇聚众人之力来为自己创造利益。与此同时，脸书和Twitter的迅速流行，不仅为Eventbrite导入了更多流量，也让此前正在观望的投资人信心倍增。

借社交网络之东风

最大商机存在于小范围的、基于现实生活的社交图谱中。

　　伴随脸书和推特的流行，Eventbrite的影响力与用户数与日俱增。后者所从事的业务本身就带有社交属性，更重要的是它将线上社交带入了线下——让人们能够面对面地在现实生活中一起参与聚会和活动。“电子商务中的某些领域能够非常自然并且快速地适应新媒体的形式。”凯文说，“活动票务显然是其中之一。”他分析，社交网络将令一些垂直领域诞生新的领袖。得益于社交图谱的发展、与脸书功能的整合和分享行为的爆发，会有许多新公司涌现，而Eventbrite就是其中之一。“我们发现，社交商业的一个核心概念就是，人们要去他们朋友去的地方。”茱莉亚解释，“他们买票是因为看到了朋友和同事去参加那些活动。”

　　Eventbrite适合那些在现实生活中有共同爱好的小圈子。毕竟，如果你要参加一次小型酒会或听一场音乐会，通常会与现实生活中的朋友结伴而行——这种小范围的、基于现实生活的社交图谱才是Eventbrite和以Foursquare为代表的LBS类网站所要挖掘的。“我们并不畏惧大型活动门票销售那部分市场，然而它仅仅是馅饼上的一片儿而已。”茱莉亚说，“这块馅饼还很大呢——课程、会议、培训、小型集*会和节日活动，这些活动甚至就发生在你的车库里。”

　　而数据显示，朋友之间的分享行为对于活动组织者而言有着不寻常的价值。每次有人在领英上分享一次Evenbrite上的活动，就会为组织者带来平均0.9美元的销售收入；一次推特上的分享会带来0.43美元的销售收入；而一次脸书上的分享所带来的平均销售收入竟有2.52美元之多。

　　从上线伊始，Eventbrite的盈利模式就很清晰：门票抽成。在美国市场，发起者每卖出一张门票，公司会收取门票价格的2.5%，再加上0.99美元，以及额外的3%作为信用/卡手续费，每张票最多抽取9.95美元。而对于免费活动，Eventbrite分文不取。例如，当一个活动组织者卖出了一张价值50美元的门票时，服务费是其中的2.5%，即1.25美元，加上0.99美元，以及1美元的信用/卡手续费——他总共需要拿出3.24美元支付给Eventbrite。在海外市场，Eventbrite的抽成比例和支付手续费有所差异。

　　网站也提供了三种服务费的支付方式：活动发起者可以在票面售价中直接按比例支付，也可以与买家平摊这笔费用，还可以将这笔费用加在票价之上，完全让买家承担。无论采用哪种方式，Eventbrite得到的收入都是一样的——差别只在于是由卖家或者买家来支付服务费。

　　每周，约有200万用户在Eventbrite上购买门票。虽然该平台上约有2/3的活动是免费的，但它们都是公司增长的主要动力，吸引用户持续不断地参加更多活动。“如果门票是免费的，那我们的服务就是免费的。”茱莉亚解释，“我们将它称为一种‘开源模式’，你将大量的免费用户吸引进来，然后将其中的一部分转化成付费用户。” 2012年，公司的门票销售额为6亿美元；2013年的销售额为10亿美元；2014年，这个数字已经达到15亿美元。

　　Eventbrite的快速发展也应得益于现场活动市场的急剧增长。根据美国商务部提供的数据显示，10年里，美国人在现场体验和活动上的花费占到总消费的比例已经增长了70%；其中，千禧一代的活跃性更是不可小觑——78%的人表示，相比于购买一件商品，他们更倾向于在活动体验上消费。