创新往往来自小公司 大公司以效率见长

斯坦福商学院荣誉教授詹姆斯· G· 马奇表示，经历过创新力“迸发”的组织和公司，往往会因为成功带来的自信和增长，导致创造力逐渐减弱。马奇说道：“自信和增长当然是好事，但他们也会带来一些负面的后果。没有人想避免自信和增长，但你需要避免它们带来的副作用。没有增长，我们如何发展？”

　　马奇曾与其他研究者一道，对非营利性研究机构兰德公司的创新人才组织进行了分析。他们认为，其研究结论可能同样适用于其他公司和组织。

　　兰德公司位于加利福尼亚州圣莫尼卡，其最初的使命是为美国空军研究武器计划。从上世纪40年代末开始的十年内，这家组织在其他领域经历了一波创造力大爆发，尤其是在系统分析和博弈论方面取得了突破性进展，这在很大程度上得益于来自不同学科和背景的研究人员的相互合作。尽管人天生倾向于与和自己最相似的人共事，但兰德公司却成功创建了多样化的研究团队。他们的知识可以相互补充，最大程度提高了团队的创造力和智慧。此外，兰德公司还经常根据现有研究人员的推荐决定招聘人选，研究人员会把他们认为智力非凡，特别有想象力的朋友或前同事推荐给公司。马奇的研究指出，这种“招聘智识密友”的方式，促进了团队内部的合作与信任。

　　但这段创新期注定要结束。兰德开始品尝到自信带来的负面后果，这种自信导致研究人员执着于曾经带来成功的作法，放弃探索可能带来更多创新的新想法或新方法。马奇说道：“当你变得高度自信时，你便不会关注反面证据，”由此切断了某些新想法。

　　兰德的增长也导致了创新文化(300336,股吧)的衰落。从1948年至1962年，兰德公司从225名员工，年预算350万美元，增长到1100名员工，年预算超过2000万美元。增长带来了好处，但随着兰德公司的不断扩张，它不再是一家所有人都可以面对面交心的组织，而是变成了每个人都谨慎支持自己的熟人和自己所了解的想法，不再像以前一样自由交流。此外，大公司在招聘时也倾向于聘用遵守传统方法和思维的人，而不是挑战传统的人；与此同时，有野心、有想法的人则会逐渐离开。作者还发现，兰德的发展还形成了行政管理者阶层，产生了官僚作风更严重的流程，例如会议、委员会和其他“繁文缛节”，这些“副产品”扼杀了创造力。

　　该研究的另一位参与者、海军研究生院的米· 奥吉尔说道：“随着一家组织的规模越来越大，它就会扼杀越来越多的创新元素，除非他们主动采取保护措施。”

　　那么，组织应该如何缓解成功的副作用，并保住创新的火花呢？首先，他们需要重新强调探索所需的长远思维的价值。马奇表示：“总体而言，探索性活动的回报往往是长期性的。如果你能培养员工有更长远的眼光，便可以帮助促进探索，因为只有立足长远，才能看到探索带来的回报。”

　　此外，组织还可以强调职业认同的观念，并鼓励研究人员接受这种理念。马奇说道：“几乎任何一种思维都是因果思维，人们会因为预期的后果做事情。”这种思维方式会扼杀自由探索，影响创新，因为出于对自己的考虑，研究人员的动机可能来自其他激励因素，而不是追寻新想法。例如，兰德公司失去创新优势的主要原因在于，一些新员工更感兴趣的是薪酬或职业发展，而不是纯粹的研究。马奇认为，这种状况使得“兰德公司不再能够吸引那些对基础研究有强烈认同感的员工。”

　　避免创新力下降并不容易；硅谷许多知名的公司也在苦寻对策。由于大公司在开发突破性想法时面临巨大的困难，因此，新的创新可能依旧会在小公司里诞生。马奇说道：“这便是硅谷模式。你实现创新，你取得成功，你利用自己的发现。创新往往来自小公司，而大公司则以效率见长。”