风险承担意愿
数据依赖程度
员工关系
创新意愿与创新能力
以上列出的四项是《Entreprenuer》杂志此次公司领导力和日常经营表现考察的主要参考因素。为什么有些创业公司能够取得持久的成功，而有的却只能风光一时甚至满盘皆输？
每个公司都有自己独特的经营方针和企业文化。部分公司信奉安全第一，注重长期利益，但利润点较低；另一些公司紧随技术趋势，追求快速发展和高收益，持久发展能力略差。有的公司高度重视员工关系，对员工的责任感很强，HR决策力水平也很高；有的公司正好相反地把所有的精力都放在了经营管理上。
类似这样的对比还有很多，但如果细化分析一下这些公司，可以发现在他们之间还是存在一些共性的。
根据调查结果以及现有的各种数据，我们从数百家小公司中总结出了六种具有代表性的增长型公司经营类型及其主要特征。
列入本次调查范围的公司需符合以下条件：美国国内营利性私人控股公司，至少连续两年实现净利润增长，2015年员工数量达10人到1000人。
威斯康星大学BDRC企业系统动力学研究协会高级研究员Gary Kunkel帮我们从协会资料集中调取并审验了相关公司的信息。在他的协助下，我们对涉及到的近400家入选企业在2015年1月至9月的数据作了修正，并对有关市场运作、管理风格、销售区域、目标增长率、扩张规划、工作流程等方面进行了尤其深入的调查。
经过对相关数据的综合考量，我们将公司类型归纳为六大类。这种分类方法可以为我们观察那些欣欣向荣的公司们提供360度的全方位视角，因而这次调查即名为“Entrepreneur 360”（E360）。
读者们也许会惊讶于某些被我们当作典型的公司竟然可以实现增长。确实，每种类型都各有利弊，但优势和劣势之间自有关联，关键要看你会如何选择、如何应对。案例中的公司可以为各行各行的创业者们提供参考，而且都有一位能够带领公司灵活发展的富有激情、才华和勇气的领袖人物。
最佳实践型
最佳实践型公司堪称公司中的“模范生”，凡是实证有效的管理经验它们都会虚心学习并加以应用。他们会给自己设定一个很高的增长目标，也很有信心能实现目标。它们会尽心维护员工的利益，持续关注员工的需求和心声，注重决策的效率和去中心化，在创新和能动性方面也同样表现出众。对它们来说，持续、快速的增长是自然而然的后果，而且无论是公司管理还是业绩表现也几乎不会出现什么问题。
优势
它们可以想要的一切，从不怀疑自己会达不到在别人看来高得吓人的增长目标。它们能吸引并留住各类优秀人才，也有能力进一步提高他们的职业能力，让员工始终充满干劲。它们拥有长期稳定的现金流，总能在适当的时机扩大公司规模，并且时刻与不断变化的顾客需求和颠覆性技术趋势保持同步。
劣势
没有，真的没有。通常情况下，这类公司在任何一方面出现问题的几率都远远低于同行业中的其他公司。
经营要点
传统智慧也会有错，但就最佳管理实践来说似乎并非如此。其中的关键每个人都很清楚：追求积极增长；对待员工要慷慨，重视员工需求；决策灵活，广泛听取意见；积极应对变化和混乱；随时掌握各类数据，做到心中有数；与供求双方保持沟通。
主要特征
*多出现于快速增长行业，并且大多数都采取全国或国际化布局，也更愿意以城市为基础寻求发展
*摒弃自上而下、命令控制型的管理体系，注重提升员工的职业素养，提升途径包括实行分布式决策、运营透明化、企业信息内部公开，以及在上下级之间进行经常性的深入交流
*员工奖励尺度较大，包括为员工提供分红、内部晋升机会、优裕的福利政策、充满正能量的工作环境，帮助员工获取高质量的生活状态
*目标高远，并能将公司愿景用适当的方式向员工、客户、供应商甚至是当地社区一一说明
*视快速增长为自身竞争力的体现，并会以此为动力不断抢占市场份额
*致力于成为最畅销的品牌和创新力量，鼓励冒险精神
*严重依赖企业内部指标和外部市场调研
*会主动扩大生产规模，而非被动地等待订单
*自觉资助慈善事业，不会只把它当作促进公司发展的手段
加州雷德伍德城的iCracketed公司专门从事苹果和三星产品的维修及转售业务。每当有新人加入公司时，入职培训的讲师都会反复告诫他们：上司不想听员工问“接下来我该做什么？”他们希望听到的是：“老板，我能这么做吗？”
这两个问题之间有着很微妙的区别：前者表现出的是对职位等级制度的服从，后者却体现出了一个人勇于探索尝试、独立、自信的品质。
“我们希望能通过这种方式将授权意识灌输到每一名员工心里。”iCracked联合创始人、CEO AJ Forsythe说道，“我们相信人们可以从犯错和决策中学到很多东西。当你找到问题的解决方案并成功践行后，才能得到真正的成就感。”
公司的这种理念在员工中引发了共鸣。据最新统计，iCracked目前在全球三大洲设有5个办公室，共有180名全职员工，但人才流动率却极低。此外它还雇有3000余名技师，而随着全球营业点的不断增加，这支技术队伍还将越来越庞大。
及时有效的沟通是iCracked保持员工满意度的另一个法宝。Forsythe每两周就会召开一次全员会议，他及其他高管会在会上描述公司未来的发展蓝图，诚恳征求各级员工的建议。
值得一提的还有该公司的招聘标准。Forsythe说他们喜欢有好奇心、有职业道德、有干劲的应聘者，并解释说：“这些东西教不了学不会，可如果你本身就具备这几项品质，别的不管是什么你都能掌握。”
数据依赖型
被分在这一组的公司整体而言作风都比较保守，它们倾向于通过谨慎的策划和经营数据分析稳步发展，凭借努力的工作锻炼员工能力。而回报给它们的则是持续成长的员工表现和足以使它们避免负债的坚固现金流。而并不强烈的进取心和松散的沟通模式也让他们尽可以以自己的步调做事，想从事哪一行都没问题。
优势
适度的发展目标和保守的管理风格，使得数据依赖型公司在避免赤字和通过营利所得自投资方面比其他类型的公司拥有更强的意愿，也更容易实现这一点。这些以“稳定发展”为要旨的公司不会太在意是否能成为某个领域的佼佼者，但它们对经营数据的关注会让它们比同行更早意识到问题何在。它们对员工的关怀度更高，相应地也就期望更高。
劣势
这类公司的经营者会经常性地面临各种状况。从招募员工到把握扩张时机，公司成长各个阶段、各个方面的问题几乎都会被他们碰到。同时，尽管它们对经营增长目标的期望相对较低，但在遭遇竞争时，信心也会比它们的对手弱一些。
你不需要把目光放得太高远，也不用一举一动都瞄准行业领袖的位子。你需要的是一套成熟的发展战略，比如自筹资金扩大公司规模，对员工大方一点，制定合理的经营目标，时刻留心公司的财政状况及相关指标。同时你也要注意，温和的经营策略并不能帮你消除成长的阵痛，甚至还会导致一系列的副作用。
*和同行相比更乐于涉足成熟产业
*更重视数据的作用，会将其作为全公司各级别员工的决策依据。
*发给员工的薪酬和分红更多
*密切关注公司成长规划，但很可能不会定下一个正式的发展目标，即使定了目标通常也会比同行低一半
*相对保守，比起主导竞争格局更在意生存问题
*被动，即使需求增长很可能也不会扩大规模
*跨国发展的可能性更低
创意公司往往会给自己起个足够特别的名号，你很难单凭名字就猜出他们到底是一家什么样的公司。但Enlisted Design（征募设计），加州奥克兰一家新产品策划制造工作室，却打破了这个惯例，做到了真正的“名副其实”。
这家工作室的业务范围包括产品工业设计、包装、品牌识别体系以及其他相关业务，生活用品、电子产品、食品、宠物用品和其他彰显个体格调的产品都可以是他们的设计对象。那么，为什么它会叫“enlisted（征募）”这样一个名字？原因就是，每一次开工前，工作室都会将设计师“下放”到客户体验小组，同时邀请客户参与到创意流程当中。
自然，这种交互包含着大量的信息碰撞和内部审验，加大了工作室的工作量，也使得每一分付出都与客户的需求紧密相关。工作室联合创始人Beau Oyler也说，这种与客户合作、借由外部刺激促生全新创意的工作模式，使得他们能更长时间地专注于本职工作。
Enlisted Design的15人团队大多数时候都在兴致勃勃地拼搏，以在竞争激烈的设计界掘金。但有时他们也会觉得烦恼、焦虑，心态不稳。为此，Oyler说他经营工作室面临的最大难题就是——人。“要找到合适的人来做我们这一行真的很不容易。”他指出，“我们在招聘和面试上花了很多工夫。”
对于工作室的未来发展，人手问题也是一个关键点。Oyler希望把Enlisted Design做成一流品牌，但并不想招太多人加入工作室。他觉得，一旦员工数量超过了25人，可能就无法保证交互创意模式的效果还能像现在这样好了。
管理控制型
这类公司全部的注意力都在顾客和供应商身上。它们对员工不够坦诚、不够大方，技术更新也不及时，它们的人才策略十分古板，不愿意在员工招聘与培养上冒任何风险，但它们会时刻紧盯市场动向，尽最大努力取悦顾客。由于缺乏一定的灵活性，它们在各方面的表现并不均等，但最终往往都能达成既定的成长目标。
优势
管理控制型公司也许不会像同行那样快速发展，但它们的脚步十分稳健。可能令你惊讶的是，它们对待员工的方式很难说有多好，但却很少出现人事问题。这可能是因为在就业形势越来越严峻的今天，它们并不愁无人可用。
劣势
这类公司往往很难留住顶尖员工，它们给不了员工充分施展才华的空间，也得不到员工全心全意的付出。但最严重也最具普遍性的问题则是如何维持良好的利润空间，把握扩张良机，以及如何在行业及市场的变化中对生产和物流进行调整。这或许可以解释它们的成长目标为什么会低于行业平均水平，它们常因管理张力不足而难以达成共识的原因也在于此。
专注于供求关系是一项十分优秀的品质，也能帮公司成功进入劳动力资源充足的市场。仅凭这一点，掌控者型公司就能完成应有业绩。如果同时能在如提升员工敬业度等方面有一定的进步，它们的表现就会更好。
*制定商业计划时会严肃参考供求双方的意愿，注重企业环境分析
*发展主动力是资本（来自所有人和投资方）而非竞争力
*经常做市场调查，并根据调查结果作出决策
*员工支持度低于绝大多数E360公司，尤其是在公司财务状况和信息共享、内部晋升、提升员工福利、优化工作环境
几个方面
*对新理念不感兴趣，不会积极更新技术和办公流程
*尽量回避风险，在确定需求前不会扩大生产规模
*倾向于在本国发展，但与当地社区的关系并不紧密
创业公司想要进入旅游业并不容易——这话听起来可真有点过于轻描淡写了。对于行业新手来说，这是一个高度分散的行业，在全球拥有数以万计的运营商。而且，很多运营商使用的技术手段还比较落后，这意味着要想把他们合而为一简直是天方夜谭。试想一下，你能像放羊一样“放猫”吗？
或许正是因为合并的高难度，旧金山的Zozi户外用品预订软件公司才能平安生存至今。据Zozi创始CEO TJ Sassani介绍，公司成立前三年主要接受的是来自多家投资方的联合天使投资，每个投资人的投资金额并不大。直到Zozi站稳了脚跟，有了稳定的客户基础，Sassani才开始寻求风投的支持，以加速公司的长线发展。
“循序渐进没有给我们带来任何麻烦。”他说，并指出公司已经募集到了总计6000万美元的资金。
在员工管理方面，Zozi的理念很简单：协作办公，高层决策，绝对服从。
Zozi的目标是到2016年实现总交易额10亿美元，另一个目标是到明年争取拥有2万家供货商，相当于美国在线订餐平台OpenTable现有供货商数量的一半。到那时，它的下一步将是——申请上市。
传统中庸型
销售是传统型企业的经营重心所在，而在管理实践上，它们并没有明显的风格倾向。因此，你很难看到它们会在员工待遇、业务增长及风险控制方面有什么令人惊艳的表现。一切都是那么平均，令人惊叹的平均。
优势
由于其对销售的关注，传统型公司对持续增长很有信心，销售、营销和人力资源几个部门完全跟得上公司的发展。他们不是技术领袖，也不用操心要不要颠覆现有技术，这让它们能够游刃有余地应对潮流的变化。
劣势
中庸型公司的增长目标低于平均水平，而且同很多销量导向的公司一样，它们同样面临着员工招聘、留存和提高生产力等人才问题，在推进共识管理方面很可能也会遇到困难。
尽管人人都把技术领先的管理实践和颠覆性公司挂在嘴边，但留给传统中庸型公司的成长空间并不算小。华丽光鲜的噱头并不能带来额外的回报，实打实的业绩却能把成功留在你手中。
*不会轻举妄动。尽管风控能力平平，但如果订单量不确定，绝不会贸然扩大生产
*别指望它们在领导力层面会有什么创新
*对公司发展抱有高度自信；销量导向促使它们在规划中会更为看重顾客的反馈，积极致力于与顾客的成功交流，慈善捐款同样也是它们维护顾客的手段之一
*与供应商的关系并不像同顾客那么紧密
*一般而言并不会以员工为优先考虑对象，且会尽量避免将公司财务状况及其他信息对员工公开，但也会重视员工对公司未来规划尤其是销售层面的看法
*与其它E360公司相比更关注本地市场
据说律师们不管做什么都会遵守规矩，照章办事。除了这个理由，还有什么能解释UpCounsel的成功呢？2012年，Matt Faustman和Mason Blake决定成立一家专为中小型企业提供法律服务的公司。他们四处走访，询问人们具体需要哪些法律服务。之后，当Faustman和Blake的头衔分别变成了CEO和CTO，开始为开业寻求资金支持时，他们得到了Menlo Ventures的1390万美元。
这家位于旧金山的公司声称，其专利软件UpCounsel可以完美替代传统法律顾问模式，降低管理费用，以仅相当于传统方式三分之一的价格为客户提供法律服务。
UpCounsel公司迈出的每一步都有确实的数据支持。Faustman给人的印象是保守、谨小慎微，这位前律师说他很早就学会了一个道理：绝不在未考虑过所有可能性的情况下做决策。2015年，他的审慎给公司带来了20%的月增长（数据来自UpCounsel公司）。
“计算的关键是用户的获取成本和终身价值。”Faustman说，“我们知道招揽用户会花多少钱，我们也知道，如果我们的利润能随着时间的推移变得更多一些，公司的财务状况就会更好。”
UpCounsel在人力资源问题上也同样严谨。Faustman说他们会招聘“聪明的人”，并鼓励员工接触实际调查及数据解决问题。对于公司的30位员工来说，工作不是变魔术，也不是聊天套近乎，有的只是实事求是的调查和建立在数据之上的决策——难怪会有那么多律师喜欢UpCousel。
行业先锋型
行业先锋会主动采用新技术、新流程，以此拉动财务增长和盈利，对公司经济目标和规模扩张的态度也更加积极。但它们也很有可能会在办公流程、员工管控方面表现得一团糟，从而导致很多基础问题。
优势
注重技术和创新为行业先锋们带来了巨大的回报——强劲的增长势头和高利润率。这种高增长必然需要外部资金的支持，而行业先锋们似乎也鲜少为找钱发愁。这也使得这类公司通常都会有一个话语权极强的董事会。
劣势
这类公司要面对的问题几乎都出在快速增长上，在条件不成熟时匆匆扩张也给它们造成了不小的麻烦。管理层能否保持共识并始终专注于既定目标则是它们需要解决的另一个问题。
技术创新和流程创新当然可以推动公司飞速发展，在成熟产业尤其如此。但快速的创新式成长需要团队付出更多的精力在公司的组织结构上，使其不至于在变化中受到太大的冲击。尤为重要的是，尖端科技公司要妥善处理外部投资者与其他利益相关人之间的关系。
*乐于在成熟产业寻求发展
*是E360公司中最先拥有新产品技术和新流程的一类
*年增长目标是E360公司中最高的
*会主动扩大公司规模
*比同行更重视董事会的意见
*相比本地更关注国际市场
影片《黑客帝国》中的矩阵系统让无数人为之痴迷，而总部位于芝加哥的在线借贷平台Avant的矩阵式办公理念同样令人赞叹。在有人提出新的办公方案时，他们就是用这种方式来处理的。
Avant的“矩阵”由四个部分组成。
1.决策级别。公司做出的每一项决策都必须与操作复杂度成正比（即操作越复杂，级别越高）。
2.公司的每一项决策都必须有利于扩大公司的品牌知名度及提供出色的客户体验。
3.公司领导层必须了解新方案。
4.公司必须拥有合适的资源来支持新方案。
“我们认为一个人或一家公司不能只专注于一个点。”公司联合创始人兼CEO AL Goldstein解释道，“我们信奉‘80-20’原则，即在核心任务上投注80%的精力，而利用另外10%到20%去思考下一步该做什么。”
Avant公司的员工们很好地实践了这一点。公司每周都会举办内部路演和问答环节，高管们则会在季度会议上向整个团队公开公司财政信息。
而所有这些都是值得的：自从公司于2013年首次登场，员工数量已从当初的3名增加到了如今的730人，业务范围覆盖了两个大陆。Goldstein和他的伙伴们当然很愿意自我吹捧一番，但如果这些成绩都是真实的，也就确实值得吹捧了，不是吗？
反向操作型
这类公司对诸如关怀员工能动性、积极利用数据等所谓管理最佳实践嗤之以鼻。但与掌控型公司不同，它们就像是全身涂满了特氟龙涂料一样圆滑，却把麻烦都甩给了其他公司。它们的业绩能够一直保持增长，不管做什么都有自己的一套方法。
优势
其员工都具备相当的职业水准和很高的工作效率，管理方面也很少出现分歧。该类公司可以保持不错的利润空间，各部门也都能适应公司的发展步调，扩张时机也抓得很准。良好的现金流为企业发展提供了保证。
劣势
无。尽管这种身怀叛逆基因的公司总把自己放在最佳管理实践的对立面，但除了最佳实践型公司之外，只有它们基本上不会出现什么经营问题。
大部分公司都会为无视最佳实践付出很大的代价，哪怕它们只是忽略了其中很少的几项。但反向操作型公司就是有本事在完全不理会什么最佳实践的情况下依然茁壮成长。成功的原因与群组分析无关，而要从微观层面上去考察它们的行为。几乎每一次成功都是其数种独特举措与特殊市场背景共同作用下产生的巧合。不管怎么说，有效就好。
*在与员工支持相关的各项评定中，得分都是最低的，如内部晋升、员工分红、权力下放、技能培训、信息透明度及鼓励创新。
*不必用发展机遇和高回报来吸引未来的员工
*做规划和决策时，既不依赖于数据、运营指标或各种内外部市场调查，也不会听取供求双方的意见
*对待变化反应较慢较被动
*不会随时更新技术和流程
*不必费心该如何清晰阐述公司发展计划*在业务发展地域倾向和是否涉足先导性产业两方面的意愿比其他E360公司弱
速度是推动送餐公司Dashed发展的主要动力。2009年公司刚在波士顿成立时，CEO Phil Dumontet就想让它成为同行业中速度最快的一家。如今看来，这个目标很快就要实现了。
2011年，Dashed公司的收益实现了140%的增长。这要归功于它多样化的送餐方式——约四分之一的订单都是通过自行车、摩托车和智能汽车完成的。
“我们可以在拥挤的车流中迅速穿行，可以随时把车停在商业区，我们的配送队伍十分灵活。”Dumontet说道。同时他还指出，公司的专利测绘技术可以帮助配送员们找到最快捷的连续配送路线。
为了让配送员们始终保持高涨的工作情绪，Dashed专门设置了一个配送积分榜，按照不同的配送类别为每天速度最快的配送员发放奖励。奖品包括现金、奖牌等多种形式，于每周末颁发。
除了这个激励体系，Dashed依然刻意保持着公司的最初管理理念。即便是新近推出了配送员评级制度，他们也没有大肆宣扬，以免忽视了公司的首要任务，本末倒置。Dumontet说：“我们希望顾客想起我们时只会有唯一的一个印象——快速送达。”
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