佳能细胞式生产方式

　　我们比较下两种生产方式，一个是富士康的流水线，一个是佳能的细胞式生产方式。一个是机械化的管理，一个更富人性化。富士康的自杀率那么高，因为大家太有挫折感，这辈子每日 安螺丝，工作太枯燥。如果采用细胞式生产方式呢？所有的动作，上镜片、装皮带，工人什么都会。

　　你以为这样费时间吗？你以为效率低吗？错了！他们可以边聊天边做，孩子念书怎样，菜价如何，结果效率高得不得了。佳能废除16000米长的流水线后，生产率平均每年提高50%；佳能在大连的工厂，在采用细胞式生产方式后的一年内，生产率就提高了370%，不可想象吧？

　　在流水线生产方式下，大家站在一条流水线上，一个都不能少，谁请假了，流水线就得断，就玩不下去，所以他们就得工作12小时，哪怕就一个产品，也必须走完整个流程。细胞式就不一样，如果销量下跌了怎么办？100个细胞，那就计划 50个细胞做就好了，很有弹性。这就是生产方式的创新。

　　我们的企业不要老是拘泥于流水线的半军事化模式，你看，细胞式多么人性化。和流水线相比，它的利润率、生产力都大幅提高了，而且不是提高百分之几，是百分之几十。

　　十多年的大萧条使日本企业一片狼藉。而佳能却一枝独秀，持续取得骄人成绩。佳能构筑利益体系的基础就是细胞式生产系统。和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量方面更具优势。

　　两种生产方式的起源

　　传送带生产方式，起源于1910年的美国汽车厂商福特。当时正值第二次工业革命时期，电力机械装置刚刚兴起，社会上商品还很匮乏。所以，福特流水线的目标就是批量生产以降低成本和满足社会需求。

　　基于这个目的，传送带生产方式强调机械化、无人化。它使用自动传送带、无人搬运车等设备。而工序方面，传送带生产方式将工序尽量细分，使每个工人专注于一道工序以提高效率。

　　当时光飞转到20世纪下半叶的时候，全球经济只能以翻天覆地来形容。此时由于技术创新日益加速，商品和生产工艺的革新都以前所未有的速度展开。社会上的商品已经极其丰富，人们转而追求个性化、多样化的享受。对于生产商而言，产品的生命周期日益缩短及伴其而来的激烈价格战，使得那些规模大、投资高、回收期长的大型生产设备愈加显得不合时宜，细胞式生产方式于是应运而生，其品种多、更新快的特点成为厂商生存的要素之一。

　　细胞式生产方式起源于20世纪60年代经济腾飞的日本，日本厂商将其起源归于日本头号汽车厂商丰田。后来，此法被日本电子厂商广泛采用和发展，20世纪90年代盛行于日本。

　　针对大型生产设备这些“死”物不能适应品种多、变化快的灵活要求，细胞式生产方式采用人力化的策略，即大量使用人力而避免使用大型机械以提高反应能力，日本专家称其为“依存于人的生产方式”。

　　两种生产方式的比较

　　细胞式生产方式简单地说，就是一张工作台，一个到四个左右的工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。细胞式生产方式与传送带生产方式相比，有很大的不同。

　　等待时间

　　原有传送带生产方式中的工人经常有等待的时候。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、计划 作业不当、停工待料、质量不良等。

　　以外壳安装区等待镜头安装区为例，由于计划 在镜头安装区的工人数量不足，不能按要求及时输出指定的半制成品到外壳安装区，而外壳安装区中的工人又太专门化，并不懂镜头安装区中的工作，导致外壳安装区中的工人经常等待。最后有可能无法按期交货，而当半制成品送到其他安装区后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。整条生产线的速度差不多等于最慢工人的速度。

　　在新的细胞式生产方式中，这种浪费得到大大的改善。由于每位工人不是固定在一个位置上简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装一件完整的产品。这样，工人可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。

　　一件完成的产品不是通过所有工人的配合来完成，而是由几个工人(小团队或小单元)工作甚至可以从一个工人手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。即使当一个小单元中的工人因身体不适，状态欠佳，工作做得很慢，整体生产速度也不会被大大拖累。由于身体不适的工人懂的工序，单元中其他的工人也懂得去做，减少了因作业不平衡、计划 作业不当、停工待料引致的等待，整体生产效率从而得到保证。